开放式创新企业战略论文
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一、战略联盟的概念、模式和过程
1．战略联盟的概念及组织模式
从二十世纪七八十年代战略联盟兴起以来，越来越多的公司便不再孤军奋战，而是携手合作，互利共赢。关于战略联盟的概念，需要用发展的、动态的视角来分析。从交易成本理论的角度分析，战略联盟作为市场和企业实体的一种过渡形式，这为企业提供了一种交易渠道，这有利于企业个体交易成本和交易风险的降低。从资源基础论的视角分析，战略联盟可以结合联盟中个体的异质性和独占性资源，以创造新的资源，实现新的价值，使个体资源的价值得到最大限度的实现（徐二明等，2012）。从组织学习理论的方位分析，战略联盟可以提供知识共享与学习的平台，以促进联盟个体创新能力的提升。在不同的年代，关于战略联盟的概念、组织模式，也有着本质的差别。在战略联盟兴起之初，主要组织模式是股权式的生产联盟；到二十世纪九十年代，其形式已经发展为以契约型为主的技术联盟；在新时代，伴随着互联网的迅猛发展，网络经济和知识经济的兴起，战略联盟的模式又发展为社会网络联盟（胡争光等，2011）。虽然战略联盟的发展是与时俱进的，被不断地赋予新的内涵，但其本质仍然没变。战略联盟依然是由多个组织实体为改善竞争区位、生产经营运作状况而通过正式或非正式协议达成的资源共享、优势互补、风险共担的一种长期或短期合作共赢模式。
2．战略联盟的价值诉求及其实现路径
企业在实施战略联盟的过程中，对于联盟价值诉求的选择是至关重要的。按照联盟价值活动性质，可以将战略联盟分为技术性、服务性、销售性和多重活动性等联盟模式（Porter等，1986）；至于联盟的实现方式，存在授权契约、合并、供应契约（Borys等，1989)，以及非股权联盟和股权联盟（Killing等，1988）等多种路径。在我国，企业战略联盟主要通两个维度来展开，分别是纵向维度和横向维度。纵向维度的战略联盟主要是以产业链内上下游企业间的协同为主，表现为产业链的延伸和完善，意在取得范围经济效益。如近年崛起的小米手机，通过与消费者对话模式，以市场需求为导向推动产业链上游企业开展技术和产品创新。横向的战略联明则主要是以产业内某产业环节企业的集聚，表现为区域块状经济的形成和发展，意在取得规模经济效益。如浙江省就已形成了兴印染业、嘉兴纺织业、富阳造纸业、余姚白色家电业等二十多个水平式战略联盟集聚区。当然，无论采取哪种联盟形式，企业采取战略联盟的目的都是为了促进企业创新进程，获得长期或短期收益。
1．开放式创新的概念及其过程
基于对很多公司的密切观察，Chesbrough于2003年开创出了一种全新的创新模式———开放式创新，他在《Openinnovation:Thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology》书中列出了很多与这个新模式有关的实践情况。开放式创新是指企业在创新的过程中，通过开放自己的边界和创新过程，达到同时利用组织内部和外部有的创意、资源、知识，从而加速创新进程，并且利用内部和外部多条市场通道来使创新得以商业化。在这个过程中，开放式创新通过整合内外部资源、知识，使企业的创新系统更加的开放（Chesbrough&Vanhaverbreke等，2006）。这打破了传统的封闭式创新“闭门造车”的瓶颈，使企业的创新源泉可以来源于外部，企业的产品或服务市场化的渠道也可以来源于外部，使企业能够利用资源互补优势，提高自身竞争力。开放式创新强调企业边界的可渗透性，企业边界的开放，使企业与外部的界限逐渐模糊，这加强了企业与外部互动的强度和频率（Gassmann，2006；vonHippel等，2006；Cooper，2008）。因此，开放式创新涉及组织内外多重技术资源和多重技术商业化渠道（West等，2006）。开放式创新只是一种创新范式，根据开放度的不同，企业可以实施不同的开放式创新模式，例如可以通过授权、技术许可等，开放度比较低的形式，也可以通过企业之间的合作，例如合资、风投等开放度比较高的形式，无论采取哪种形式，取决于企业自身的情景。
2．开放式创新中的开放度
开放度是指企业在与外部合作创新时对外部创新源的接受、开发和利用程度。处于不同生命周期和产业环境的企业，其创新过程对外开放的程度显然是不同的。每个企业在不同时期实施开放式创新的过程中都有与自身发展相适应的开放度。开放度包括开放深度和开放广度两种视角。其中，开放深度是指在开放式创新的过程中企业对组织外创新要素依附的程度；开放广度是指在开放式创新的过程中企业对组织外创新要素的利用数量（Laursen&Salter，2006）。不同企业之间的知识交换、知识共享、知识转移的频度体现了企业在创新过程中的开放度（唐方成等，2007）。客观地说，开放式创新模式在创新的过程并不是适合所有行业，在一些没有受到威胁的行业，封闭式创新仍行之有效（Ches-brough，2006）。企业的开放度受到企业内外部诸多因素的影响和制约，如项目合作的个数（陈劲等，2012）、技术特性（李平等，2014）、外部创新要素利用频率（陈珏芬等，2008）、自身保护程度和企业外部创新要素的数量（Dahlandera等，2010）。虽然研究人员对开放度及其影响的看法琳琅满目，但大都认为，开放式创新能力不但受组织内部知识管理、资源状况、学习能力的影响，而且还受外部知识特性、经营环境、网络关系等因素的影响。至于开放度与创新绩效关系的研究，中外学者通过实证研究，基本证实了开放度与创新绩效呈倒U型关系，即在开放度提高初期，创新绩效随着开放度的提高而提高，但过度开放又会带来创新绩效的下滑（Laursen等，2006；陈钰芬等，2008）。但是，是否存在“最佳开放度”？若有，又应该是多少？尽管理论研究者和企业家颇为关心，尚莫衷一是。毕竟对于所谓有经验驱动型产业的企业，陈钰芬等（2008）却又认为其创新开放度与创新绩效呈现出正向的线性相关关系。
三、战略联盟与开放式创新
1．知识共享视角的战略联盟与开放式创新
战略联盟是汇集不同知识的集合体，它既能为开放式创新企业提供稳定的外部知识源。又为联盟内企业间的知识转移、知识共享、知识学习、知识合作提供一个良好的平台，以创造新的知识。战略联盟内企业之间知识的交换转移能提高企业的研发能力和创新绩效（Shropshire，2010）。在联盟内其他企业知识的支撑和技术的支持下，企业对知识的发明、转变、创新能力，也会逐渐得到增强（李浩，2012）。战略联盟内外的知识流转速度越快，联盟内企业吸收能力和动态能力就越比其他非联盟企业更强，联盟外的知识转化为创新的程度也就越高，这些知识转化为持续创新能力的可能性也就越高。
2．学习理论视度的战略联盟与开放式创新
企业只有通过组织学习才能实施开放式创新（Chesbrough，2006），组织学习是企业实施开放式创新的关键（任寒青等，2006）。战略联盟是成员之间彼此学习，获取新知识，并与自己的经营实践和知识资源进行有效地整合的过程（周建等，2006)。企业个体之间互相学习，把企业内的知识、技术、创新，向外部传播和转移，以便彼此都能获取新知识和创新，并把它们与自己的知识、技术进行有效重组（余雅风等，2002）。战略联盟能够为企业间的相互学习，提供一个有效途径，联盟内的企业是由具有共同的学习愿景而结合起来的，这种彼此之间的学习，使得企业内部的知识流不断向外部溢出，与此同时，也不断的有新的知识流向企业内部流入，这迫使企业的边界变的疏松多孔，学习外部知识，成为每个企业必须进行的活动，在学习的过程中企业的创新能力不断提高，并且企业共同学习联盟外的知识，又使整个联盟的创新能力得到增强。企业间的互相学习，使得企业能够利用组织以外的资源和知识进行创新，还能利用企业外的渠道实现内部创新成果的商业化，这有利于企业有效地实施开放式创新。联盟网络中的这种学习，使企业的研发风险不断降低，研发费用也得到节约，研发周期不断变短。在联盟企业个体的创新过程中，不知不觉，已经采取了开放式创新的范式。联盟网络，为联盟中的互相学习，提供了渠道，也打开了企业的边界，使企业在创新过程中表现出了一定的开放度，这种开放度，为企业实施开放式创新，提高创新能力提供了一条路径。
3．资源理论视角的战略联盟与开放式创新
资源基础理论认为，战略联盟企业之间具有的互补性资源，能够使联盟内的企业利用其他企业的优势资源，加快自身的研发效率，而且联盟内的这些互补性资源能促进企业间的合作创新，这才最有可能创造出新价值（Madhok等，1998），这不但能使联盟企业获得范围经济，还可以开发出新技能和资源（Michael等，2001），从而提高联盟中的创新（徐二明等2012）。因此，战略联盟能为企业提供对提高竞争区位有巨大作用的独特资源，企业资源的禀赋差异性，在企业形成战略联盟的过程中起着关键作用（Stuart，2000）。企业选择战略联盟通常就是为了整合联盟内企业的异质资源（刘益等，2003）。在开放式创新的过程中，企业需要不断的获取、整合、利用外部有价值的资源，并借以激活封闭式创新模式下可能被抛弃的技术或知识。战略联盟企业之间的资源互补，能给所合作的研发项目或创新增添新的动力，促使企业个体的创新不再局限于自身所拥有的有限资源。战略联盟伙伴之间的资源流动，能够加快各企业开放式创新的步伐，使企业原本拥有资源的价值在联盟中的得到最大限度的发挥，超越企业在非联盟状态下的价值。如果企业能够选择通过其他更好的模式利用和开发资源，那么战略联盟也就失去了其价值，开放式创新也就不能像现在这么盛行。因此，战略联盟能够给企业实施开放式创新提供源源不断的外部资源，也使联盟内企业把开放式创新模式，当成一种例行的创新模式。
四、结论与启示
战略联盟和开放式创新在提高企业创新能力、竞争优势方面都发挥着重要作用。战略联盟的本质是基于知识、学习、资源的联盟，其过程就是知识、资源的共享、转移和学习，这些活动发生在联盟内部和联盟成员内，前者主要是整个联盟的开始、实施以及提升活动，后者主要是联盟成员内部的知识、资源整合活动（Nonaka等，1995；Szulanski，2000；Inkpen，2008；周建等，2006）。
由于联盟企业之间是被正式或非正式的协议绑定起来的，所以这些企业之间有着比其他非联盟企业更长期稳定的知识合作，这些长期的创新合作，使企业开放深度有所增加。而且战略联盟通常包含两个或两个以上的企业，如果一个企业具有不同的联盟，那么这在一定程度上增加了联盟内另一个企业合作者的数量。这也就说明了战略联盟会使企业开放度变大。企业开放度的增大，会使企业从更为广阔的范围搜索合作者或者创新源，这有利开放式创新能力的提高。
而开放式创新是企业在创新过程中吸收、整合、利用、扩散组织内外部的知识，从本质上分析，开放式创新意味着有价值的知识呈广泛分布，即使是最有能力的研发组织也必须把识别、获取和利用外部知识源作为创新的核心手段。战略联盟内的客观存在，能够使联盟内的开放式创新更方便的实施，因此很多学者把战略联盟看成是实施开放式创新的一种组织模式（Bianchi等，2011），而具有开放式创新能力的企业，又能够促进消除联盟内的信息不对称，促进联盟的长期合作发展，维持联盟的稳定（张忠德等，2014）。从这个角度分析，战略联盟与开放式创新具有互相作用、相互促进的关系。
作者：李涛单位：东北财经大学
