成本管理下的企业战略论文

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一、实施绩效管理对企业发展的促进作用

现在有很多企业都在实施绩效管理，采用考核的办法，将员工的利益与公司的利益结合到一起，将员工的工作状态与未来的发展趋势联合起来，并采用提升激励的模式，激发员工的工作热情，提升效率，促进企业的整体发展。绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。通过建设科学的绩效管理体系可以达到如下几个效果:

1.传递压力，聚焦企业目标科学有效的绩效管理体系保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。通过绩效管理系统，可以使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。

2.科学决策，改进管理方法绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。通过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效。

3.公正评价，提供公正待遇在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象;而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。一套科学有效的绩效管理体系能够科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，使员工在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效，为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

4.改进绩效，促进员工发展绩效考核是薪酬分配的重要依据。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀者，可以晋升一级岗位薪点工资，年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。而在实施绩效管理的过程中，通过员工绩效评价和沟通反馈，可以为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。通过实施绩效管理，可以判断员工的德才状况、长处短处、优点缺点，对员工的业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，根据员工的能力和专长判断他适合什么样的岗位，为知人、用人提供前提。

二、如何建立有效的绩效管理体系

很多企业虽然建立了绩效体系但往往只有绩效考核，而没有绩效管理，这使得他们在制定企业的绩效管理办法时，只设计制定了绩效考核内容，或涉及部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容，结果导致企业的绩效管理效果不理想，有的甚至仅有形式，没有任何实际的作用。绩效考核是绩效管理中的一个环节，绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，只有将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系，才能真正发挥绩效管理对企业发展的推动促进作用。绩效计划。这是在做绩效项目时首先遇到的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那么绩效计划的制定只能从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样既操作简便，也有较好的考核效果。绩效实施。绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧和及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。绩效考核。绩效考核是绩效管理中最重要的一环，它既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。绩效反馈。在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。

三、企业绩效管理必须服从和服务于企业发展战略

很多企业在实施绩效管理的过程中，往往会出现如下情况：管理者对绩效管理非常重视，对下属设定的绩效指标非常全面，考核时也非常认真，绩效考核的过程严谨而周密，但是绩效考核结果与最终财务业绩却相差甚远，于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始的不认同，管理者也陷入了是否要继续执行绩效管理的困境挣扎，迷失了方向。这一问题出现的根本原因就是绩效目标和企业战略相脱节。在相当多的一部分企业中，绩效目标的来源不是企业战略，无论是部门的绩效目标，还是员工的绩效目标，很大程度上来源于往年的习惯和静态的职能界定。无论是基于以往做法的设定，还是基于岗位说明书的职能界定，都假设了一个静态的环境，实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性，而相应的各职能部门的职能也会发生变化。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求和依据环境变化而对岗位做出的新要求。

作者：翟慧娟单位：青岛华泰企业集团有限公司总裁办