高校人力资源管理人才培养体系的转型

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以往的人力资源管理体系都是基于人力资源管理的业务职能构建的，或者说以往的人力资源管理体系是以工作（职位）为本的人力资源管理模式，我们讲人力资源管理往往主要讲人力资源管理的几大职能业务板块：人力资源规划、人力资源招聘、绩效管理、薪酬管理和人力资源培训开发。然而，在普遍推行“以人为本”为管理理念的今天，这种以工作（职位）为本的人力资源管理模式遇到了巨大挑战，显示出其弊端和现实不适应性，需要转型为“以人为本”的人力资源管理模式。

一、以工作（职位）为本的人力资源管理模式的弊端和现实不适应性

（一）以工作（职位）为本的人力资源管理模式的弊端

1.追求目标的单一性。资本与劳动一直是工业生产既合作又冲突的两个要素，在长期的工业社会里，效率是雇主追求的目标。效率是对有限资源的有效利用，它是一种经济行为的工具性标准，是雇主的首要目标。以工作（职位）为本的人力资源管理模式实质是以资本为本的模式，满足的是雇主的目标和需求。但这套模式没有顾及员工追求的目标，员工追求的目标是公平和发言权，公平是雇员所得到的物质和人身待遇方面的平等，如合理的工资、安全的工作条件以及非歧视待遇。也就是说，公平不只包括经济回报分配的平等（比如工资和利益），还包括雇佣政策管理上的平等（比如无歧视雇佣和解雇）；发言权则是雇员参与决策的内在标准，发言权不仅包括在免受不公平解雇和申诉程序保护下的言论自由，还包括对决策制定的直接和间接参与。不管是否有助于效率，发言权对员工都是非常重要的，是天赋人权。2.评估标准的功利性。一个经济体或一个组织的发展状况的评估标准包括多方面，既包括功利主义标准，也包括人权标准和公正标准。功利主义标准是以经济效益最大化为标准，测量指标往往是绩效、生产率、利润；人权标准是指经济的发展要尊重和保护人的基本权利；公正标准是要求经济分配和经济管理政策的平等。功利主义标准是一种工具性标准，人权标准和公正标准是一种内在标准。以工作（职位）为本的人力资源管理模式往往只看企业的功利主义标准，而忽视了人权标准和公正标准，在实践中，当劳资有矛盾和冲突时，人力资源管理一般是站在雇主的立场，代表雇主的利益来处理劳资矛盾，处理结果往往是倾向于雇主一方，而忽视甚至损害雇员的权益。

（二）以工作（职位）为本的人力资源管理模式的现实不适应性

1.不适用组织创造价值关键依赖要素的转变。在工业社会里，资本是创造价值的关键要素，而在今天的信息社会里，人力资源是创造价值的关键要素，从“以物（资本）为本”到“以人（员工）为本”和从“顾客是上帝”到“员工是上帝”是许多跨国企业人力资源管理正在发生的两个基本理念。社会价值创造取决于许多要素，如资本、劳动力、土地、技术和信息等，在不同的时代，这些要素对社会价值创造所起的作用是不同的：在农业经济时代，社会价值创造主要依赖于劳力，农业经济是劳动密集型经济，多而强壮的劳动力是农业高产出的主要驱动力；到了工业经济时代，货币资本成了社会价值创造的主要驱动力，工业经济是资金密集型经济，一般而言，资本投资与收益是正比例关系，资本投资越多，收益越大；进入知识经济时代，社会价值创造转为主要依赖于人力资本或说智力资本，其表现形式是知识信息，从农业经济时代到工业经济时代再到知识信息经济时代，社会价值创造的主要驱动力的变迁趋势是：劳动力→货币资本→人力资本。而知识信息是由员工掌握，即员工是企业价值创造的关键要素。社会价值创造的主要驱动力的变迁意味着工业社会那种以物（资本）为本的管理模式要转向以人（员工）为本的管理模式。2.不适用组织结构和工作单元的转型。20世纪90年代以来，伴随经济全球化和知识经济时代的来临，企业组织结构由金字塔科层制转型为扁平化组织结构，工作单元由部门业务制转型为团队制。组织结构转型为扁平化，意味着过去那种等级垂直型管理方式转向分权授权型管理方式；工作单元转型为团队制，意味着企业业务职能管理功能的弱化，员工自我管理、个体形式参与管理的加强。员工个体管理能力和合作能力的重要性突出了，基于业务职能的人力资源管理模式显然不适用这种转变，需要转向以员工为导向的人力资源管理模式。

二、“以人为本”人力资源管理模式的构建思路

（一）“以人为本”人力资源管理模式构建的指导思想

以往我们做人力资源管理，重点和天平都放在资方（企业）天平的一端，资方高高在上，重点顾及的是资方（企业）的利益和目标，而少有关注员工的利益和目标，“以人为本”的人力资源管理模式要求把天平的另一端，即员工的位置拉高，尽可能拉高到与资方平衡的位置。既要满足资方对效率利润的追求，又要满足员工对公平发言权的追求。人力资源管理是由人事管理演变过来的，人事管理是以事务为中心的管理，人力资源管理是以业务职能为中心的管理，其实两者并没有实质的区别，两者关注的都是资本的需求。而“以人为本”的人力资源管理模式可以满足资本和员工双方的需求，“以人为本”的人力资源管理模式就是通过满足员工的需要和追求，从而提高员工的满意度和对企业的忠诚度，由此提高员工对企业的贡献度。

（二）“以人为本”人力资源管理模式的核心内容

以工作（职位）为本的人力资源管理模式和“以人为本”的人力资源管理模式的本质区别之一在于如何看待作为企业人力资源载体的员工，以及如何处理和协调在实现企业目标的过程中，企业与员工、管理方与被管理方、员工与员工之间的关系。“以人为本”的人力资源管理模式是要建立一种基于平等、互利互惠和长久合作的员工关系及其管理机制与模式。这是“以人为本”人力资源管理模式最为本质的属性和目标之一。1.员工的需求。员工的需求可以概括为以下两个方面：“分享”和“支持与援助”。“分享”主要包括：一是分享企业的愿景。企业通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的职业发展期望。企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，是组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业要与员工一道建立共同愿景，分享愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与自我管理。二是分享企业的权力。让员工参与企业管理，对涉及员工利益的事务，员工应该有自主发言权和参与决策权。三是分享企业的价值利润。企业应该通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需要。四是分享企业的知识经验。与员工分享企业内部信息、知识和经验。“支持与援助”主要包括：一是支持和帮助员工实现个人的职业生涯发展。企业通过建立支持与援助工作系统，为员工完成个人职业生涯发展目标提供条件。二是支持和帮助员工个人人力资本增值。企业通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的可雇佣性，增值员工的人力资本。2.资方股东的需求。资方追求的自然是效率和利润，而高利润是资方的根本需求。3.劳资双方的需求。在长期的工业社会，劳资关系始终处于紧张和矛盾冲突中，对劳资矛盾和冲突寻求的是外部解决途径，现在劳资双方都意识到，需要改善劳资关系，合作才能双赢。很多管理者为保证员工的忠诚度和工作认同，采取了进步的人力资源策略，以此作为减少冲突、增加合作的主要方法。

三、“以人为本”人力资源管理教学的核心课程体系

（一）员工发展板块

员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，这个板块包括的课程应该有：员工培训与开发、员工职业生涯规划与管理、员工健康管理、员工援助计划（EAP）。1.员工培训与开发。这门课的核心目的是提高员工在就业市场上的可雇佣能力，即个人被雇佣所需要的技能、知识、特质及态度的总和，通过培训，员工可满足自我发展的需要并提高自己的可雇佣性，企业在开展可雇佣性培训时，要把企业的发展与员工个人的职业发展紧密结合起来，同时根据不同员工的具体情况选择不同的培训方式。以往我们的实践是，只使用和消耗员工的知识技能，却少采取措施增值员工的人力资本。2.员工职业生涯规划与管理。企业应该主动组织员工开展自我评价活动，为员工提供职业生涯发展咨询，以加强员工对自我的认知，从而使员工确定的职业目标与个人更为匹配。诺基亚公司的经理人员每半年与下属一道共同商讨他的职业生涯规划，讨论绩效改进和个人能力提升计划，共同制定相应的培训计划，使下属不断进步。3.员工健康管理。员工健康管理是一种现代化的人力资源管理模式。它是人力资源管理模式从对“物”的管理转向对“人”的管理的反映。人力资源管理经历了从以“商品人”理论为核心的雇佣管理模式到以“知识人”理论为核心的人力资本运营模式的变迁。在这种演进的过程中，人的重要性日益凸显，人的个性化需求不断得到满足，人力资本逐渐成为企业最为重要的资本。而员工健康管理实际上体现了企业对员工的人文关怀，体现了对人的尊重和对人力资本的重视，这种管理模式迎合了现代企业管理的需求，具有相当的现实意义。4.员工援助计划（EAP）。员工援助计划主要涉及员工生活和工作两大方面，一是员工个人生活问题，如健康、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其它相关问题；二是工作方面，如工作要求、工作中的公平感、工作中的人际关系、欺负与威吓、家庭/工作平衡、工作压力及其他相关问题等。完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三是改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。如今，EAP已经发展成一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，减轻员工的压力，维护其心理健康。

（二）企业发展板块

这个板块基本包括我们现在从事人力资源管理的四门课程，即人力资源规划，人力资源招聘、绩效管理、薪酬管理。人力资源培训开发课程可以放在员工发展板块，不过这四门课程要与以前的理念和目标有所区别，在课程开设宗旨、课程内容、课程目标等方面都要体现以人为本的理念。1.人力资源规划。以往我们做企业人力资源规划一般只做企业人力资源未来数量和结构两个方面，而少考虑员工入职后，员工个人职业生涯发展规划，而以人为本的人力资源规划，既要规划企业未来人力资源数量和结构的需要，又要顾及员工个人的职业生涯发展需要，要为员工职业生涯发展规划提供帮助。2.人力资源招聘。以往我们做招聘都是基于工作分析、岗位说明书进行的，目的是招到知识技能符合岗位要求的员工，而以人为本的招聘不仅要招聘到符合企业所需要的员工，还要顾及员工个人的职业生涯发展需要，当员工入职后，为员工进行职业生涯诊断，结合职位，为员工提供职业生涯发展通道，某个岗位招聘到合适的员工，同时这个岗位也能有员工职业生涯发展的路径和希望。3.以人为本的绩效管理。以往我们做绩效考核的目的是为了对员工进行奖惩和升职，以人为本的绩效考核目的是为了查清员工绩效低的不良行为，有效改进员工的不良行为，从而提高员工的绩效。以人为本的绩效管理，要关注组织中人的特性和行为，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性，运用绩效评价的结果数据影响次级管理者各雇员的行为。我们都知道：一个人的工作绩效是由两个因素决定的，一是业务能力，二是行为方式。用公式图示为：业务能力+行为方式=绩效，进一步说，高业务能力+有效的行为方式=高绩效。行为方式是一个人创造绩效的中间变量。4.“以人为本”的薪酬福利管理。企业薪酬体系可以分为外在薪酬和内在薪酬，以往我们做薪酬管理重点关注的是外在薪酬，而“以人为本”的薪酬管理要重点关注内在薪酬，把“以人为本”作为企业文化的核心要素，即注重从企业员工出发，以人性化的管理方式，为员工提供渗透着企业文化的融洽的工作环境、良好的培训机会、合理的晋升制度、公平的奖励机制、挑战能力的机会和广阔的发展空间。

（三）员工与企业的关系板块

这个板块的核心课程是员工关系管理。员工关系是由劳动关系演变而来的，劳动关系和员工关系都是研究员工与资方的关系，但两者的研究重点有比较大的区别：以往劳动关系处理员工与资方的关系重点关注两点：一是员工与资方的书面契约管理，劳资关系更具有法律契约关系特征；二是对劳资矛盾和冲突寻求外部解决途径。而员工关系重点关注的：一是员工与资方的心理契约管理，员工关系更具有心理契约关系特征，心理契约的达成也是员工关系与传统劳动关系的重要区别；二是对劳资矛盾和冲突寻求利益相关者之间的合作和追求内部矛盾化解。

四、结语

一门学科的构建既要以实践为基础并随实践的变化而变化，又要具有引领和指导实践的前瞻功能，高校教育应该具有四大内在特性：系统性、规律性（普遍性）、前瞻性（先进性）和正确性，以功能和资方目标的人力资源管理体系需要适应“以人为本”的管理实践的要求，转型到“以人为本”的人力资源管理体系，高校教育的人力资源管理教学体系也要适应这个实践，转型趋势已经开始，我们需要适应并为调整和再构高校人力资源管理教学体系做些尝试。

作者:何发平 单位:深圳大学管理学院人力资源管理系