合资铁路公司提升人力资源管理能力
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摘要：国铁企业控股的合资铁路公司大多采取国铁集团与地方政府、地方企业、民营资本之间合资合作模式，人力资源管理现状存在人员结构配置不够合理、考核评价体系不够完备、人才成长规划不够系统等问题，难以适应铁路建设高质量发展要求。对合资铁路公司人力资源现状进行研究，分析存在的问题和难点，提出建立分类分层管理、科学考核评价、搭建成长平台的措施和建议，可激发人才内生动力，充分释放合资铁路公司人力资源管理效能，为铁路建设高质量发展提供强大人才支撑。
0引言
全国现有国铁企业控股的合资铁路公司90多家，大多采取中国国家铁路集团有限公司（简称国铁集团）与地方政府、地方企业、民营资本之间合资合作模式。2019年铁路固定资产投资完成8029亿元，投产新线8489km［1］。在“交通强国、铁路先行”大背景下，铁路建设依然长期保持高位投资，仍处于战略机遇期［2］。随着5G、BIM、大数据等前沿科技不断运用，EPC总承包、站前站后站房一体化招标、代建项目管理、单价承包等新管理模式不断推广，铁路建设对人才专业技术能力、综合管理能力提出更高要求［3］。合资铁路公司人力资源管理现状存在人员结构配置不够合理、考核评价体系不够完备、人才成长规划不够系统等问题，难以适应铁路建设高质量发展要求。探讨合资铁路公司如何提升人力资源管理能力，建立分类分层管理、科学考核评价、搭建成长平台的制度机制，激发人才队伍内生动力，为铁路建设高质量发展提供强大人才支撑成为重要和现实的课题。
1管理现状
人力资源管理又称人事管理，是为实现和完成一定目标任务，对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等系列的管理活动［4］。为实现、完成铁路建设项目和资产管理的目标任务，合资铁路公司需要对所管辖人员实施科学有效的人力资源管理［5］。
1.1组织机构
合资铁路公司因铁路建设项目组建，一般由工程管理部、安全质量部、综合管理部（党群工作部）、计划财务部、物资设备部、征拆协调部（经营管理部）、运输安全部和区段指挥部等机构组成。根据工程建设和运营管理项目不同，人员编制50至90人不等。
1.2人员组成
国铁企业控股的合资铁路公司，人员组成以国铁企业人员为主，其他投资方（各地方政府、企业、民营资本）推荐人员参加，合资合作共同实施铁路建设项目和资产管理。从组建人员来源和分类看，多数是来自铁路局集团公司机关、站段的管理人员和专业技术人员，少数是来自其他合资公司和路外调入人员，以及其他投资方推荐人员，人员组成结构相对复杂。
1.3人员需求
合资铁路公司人员按岗位性质分为管理人员和专业技术人员两大类［6］。面对繁重的铁路建设和资产管理任务、专业不同数量庞大的参建单位、沿线各地方政府、各设备管理单位、新建造技术和新管理模式推广运用，合资铁路公司需要配备政治素质高、管理能力强、专业技术精、能统筹协调各参建单位、独立承担项目管理工作的复合型人才。
2存在的问题和难点
合资铁路公司为铁路建设项目而组建，有临时性特征，组成人员工作背景、专业能力、知识结构差异较大，人员结构相对复杂，短时间内难以统一人员对公司文化的认知和认同，给人力资源管理带来很大挑战。
2.1人员结构配置不够合理
（1）合资铁路公司有临时组建而成的性质，根据岗位职责需要临时挑选适合岗位的人员存在难度，缺乏前瞻和系统性，有临时“招兵买马”现象。（2）需要的专业人员短期招不到，招来的人员专业又雷同相近，存在普通专业技术人员多、骨干少的情况。（3）人员年龄结构整体偏大，专业结构单一，持续学习能力不够，追求自我进步、自我提升的劲头不足，与国家铁路建设高质量发展的要求存在差距。
2.2考核评价体系不够完备
（1）考核评价体系设计不完善。照搬站段考核模式，结合工程建设实际少，较少征求参建单位意见，考核评价形式单一，运用考核手段推动工作还存在差距。（2）其他投资方推荐人员考核管理弱化。推荐来的人员原单位暂时不管，这部分人员在合资铁路公司短期工作，少数人员抱有“混”的想法，考核评价存在短板和弱项。（3）日常考核和监督不够。存在干部提拔时才考核、班子换届时才考核、年底总结时才考核的现象，对干部日常考核评价和平时表现掌握不够、了解不细。
2.3人才成长规划不够系统
（1）根据铁路建设规划及管理需要，合资铁路公司机构整合、人员分流成为常态。有些人员7、8年内更换2个以上单位，人才培养容易中断，不利于成长成才。（2）复合型人才锻炼、跨专业培养不够，出现人员退休、调离、特殊原因不能到岗等情况时，补岗能力不足。（3）与铁路局集团公司机关、站段人才交流不够，单向流通多、双向交流少，在发展空间不大、自我价值难以实现的情况下出现人才流失现象。
3措施和建议
合资铁路公司提升人力资源管理能力，是系统和战略性工程，必须统筹推进，常抓不懈。要建立健全分类分层管理、科学考核评价、搭建成长平台机制。
3.1完善分类分层人才管理机制
（1）制定人才持续培养计划。要为每名来自国铁企业的人员建档立库，按照从事专业、专业能力、业务特长、工作背景等类别登记造册。同时建立铁路局集团公司、合资公司2个层面的铁路建设人才库，既有利于人才持续培养不中断，又有利于铁路局集团公司层面人才储备和统筹谋划。（2）着力培养复合型人才。合资铁路公司专业多人员少，培养复合型人才尤为重要。综合部人员要从事办公室、党群、人事劳资、公司治理、后勤保障等多项工作，要具备做好“三服务”的综合能力［7］。工程部、安质部等专业部门需要专业工程师是复合型人才，比如“四电”大专业，2项强电、2项弱电，都需要掌握应用。同时建立完善A、B角制度，培养专业工程师跨专业统筹能力，如果出现人员缺失状况，能够及时补位补岗。（3）善于汇聚各方智慧。激发全体人员的聪明才智、发挥其能力所长，取其原单位好的机制制度、专业优势、管理经验，采取专项报告、专业讲座、日常沟通等交流形式，全面促进公司高质量发展和人才管理进步。
3.2健全科学合理考核评价体系
（1）干部考核评价要日常化、制度化、系统化。平时要全方位、多渠道、近距离了解干部，在实践中锻炼干部，在铁路建设一线考核评价，与各参建单位建立联考机制［8］。（2）将考核评价量化、细化。对岗位贡献、履职能力、专业水平、奖励荣誉等要素进行综合评价，充分挂钩国铁集团“百千万人才”工程、“三支队伍”建设、奖惩办法等制度，发挥互为参考、相互促进的作用。（3）在重大事件中考察识别干部。要在急难险重任务、应对重大考验中评价干部，特别要在疫情防控和复工达产中考察识别干部。要健全完善与其他投资方定期会商工作机制，加强有效沟通，把投资方推荐人员同步纳入考核评价体系，及时反馈和运用考核评价结果，加强对投资方推荐人员的协同管控。
3.3积极搭建成长成才平台
（1）加强人才交流和引进。合资公司要加强各部门、指挥部之间的内部交流，铁路局集团公司要加强合资公司与站段之间的双向交流，拓宽人才成长成才的空间［10］。随着京沪高速铁路股份有限公司成功上市示范效应显现，合资铁路公司股份制改造、资产股改上市将会逐步推行推进，要积极引进路外和盘活现有优秀人才，不断适应改革向纵深发展的需要。（2）树立鲜明的选人用人导向。要坚持新时期好干部标准，把政治标准放在首位，在选人用人上体现忠诚、干净、担当，不断优化年龄和专业结构，真正起到用好1个人激励部分人的作用。（3）激发人才队伍干事创业内生动力。要出台激励措施，鼓励人才队伍在实践中开展科技攻关和课题研究，在克难攻坚中增长胆识和才干，在铁路重大工程、重大项目、重点任务中建功立业。同时要健全完善绩效考核制度，切实保护人才队伍干事创业的积极性。
4结束语
以上阐释合资铁路公司人力资源管理现状、问题和难点、建议和措施，对国铁集团监管、铁路局集团公司管理的合资公司人力资源管理具有借鉴意义，对铁路局集团公司管理的工程指挥部也有一定参考价值。在合资铁路公司机构区域化整合趋势下，后续要重点探讨研究人才队伍合理调配和持续培养。
作者:朱杰 单位:京福铁路客运专线安徽有限责任公司 综合部
