构建国有企业人力资源管理体系探究

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摘要：近年来随着大数据、云计算、人工智能的发展、行业技术的革新，市场竞争日趋激烈，尤其是BIM技术（BuildingInformationModeling建筑模型信息化、可视化）引入、新生代员工价值日趋多元化、老员工干事创业激情退却，企业面临新的挑战。人力资源管理方面的不足成为制约企业发展的瓶颈。因此,如何加大人才吸引的潮度、增加人才赋能的力度、提升人才激励的维度、优化人力资源管理体系、提升人力资源价值、推动企业实现战略发展目标，已成为企业人力资源管理中的战略性任务。国有企业A通过一系列引才、育才、励才的举措，不断优化人力资源管理体系，打造高素质人才队伍，提升企业的核心竞争力。

关键词：人才赋能；人才激励；人力资源管理体系

在激烈的人才竞争时代，对国有企业来说，人力资源是组织最重要的资源之一，也是企业的核心竞争力。如何科学地完善人力资源管理体系、提升人力资源价值，是人力资源从业者一直探讨的话题。本文引入现代人力资源管理理念，从创新引才手段，优化全面薪酬管理体系、推动绩效引擎，加大人才培养、充分挖掘人才的潜能，积极转换人力资源角色四个方面展开论述，以达到促进组织能力提升，助力企业实现战略目标。

一、企业背景分析

企业A是由事业单位改制而来的，主要承担政府财力投资的基础设施建设管理，其管理范围已覆盖市政、公路、轨交、公共建筑等诸多领域，是浦东新区实力较强的建设单位。企业A迄今为止累计承担建设项目800多项，投资额两千余亿元，建成了一大批具有社会影响的市、新区重大工程，如上海市四环浦东段、市民中心等，代建项目多次获得鲁班奖、市政金奖、白玉兰奖等。随着国家基建推进和代建业务的发展，企业A不断发展壮大，逐渐成长为一家有影响力的大型综合性专业化工程管理企业。企业A在发展过程中始终关注人才发展，并着力建设一支善于应对管理新挑战的人才队伍，这也是企业赢得品牌形象与竞争优势的关键因素之一。面对外部机遇与挑战，准确、客观地评估企业的人才现状，制订相应举措，是提升企业人力资源管理的重要保障。本文结合工作实践，剖析现状、分析对策，系统阐述了国有代建制企业A的人力资源管理体系构建。

二、企业A的人力资源管理现状

1人才结构相对失衡。企业A人员总数不少，但人才结构相对失衡，专业技术与管理人才在行业中占比不高，人员素质良莠不齐。多种历史原因造成了简单易替代岗位人员富余，而高层次、高素质的高级管理人员及专业技术人才较为稀缺，逐渐形成了“普通型”人满为患，“专业型”明显不足，“高、精、尖”凤毛麟角的状况。

2人才培养力度不足。与市场化的建设施工类企业相比，企业A对人才培养的力度略显不足。具体来说，在育人方面就是简单的对新员工进行短暂的岗前培训，在试用期结束后，既没有严格的培训目标，也没有系统的培养计划。

3薪酬绩效体系缺乏激励性。企业A原有的薪酬体系，在劳动投入和经济报酬方面基本不对等，工资水平偏低，缺乏激励作用。企业A虽然制订了薪酬制度，但大多数岗位薪酬差距难以真正拉开，平均主义现象严重。在员工职级上，自职级体系确立以来，未根据企业导向做适应性调整，导致内部人力资源流动性差，上升天花板受限，发展通道高度不足，能力晋升配套欠缺。在调动职工积极性的方式上，缺乏科学有效的激励手段，忽视非物质激励，挫伤人才积极性，出现了一定人才流失情况。

二、企业A的人力资源管理的对策实践

根据企业的发展战略和人才现状，企业A确定“外引内挖，加强培养，人岗相适，强化激励”的人力资源管理思路，以确保企业实现发展战略、完成建设任务，发挥好新区代建市场主力军和排头兵的作用。

1创新引才手段，加大人才吸引度。在明确了所需人才的种类和人才素质的前提下，通过对外部劳动力市场供给状况和内部人才盘点的梳理，企业A进行了人才供给预测，优化企业战略导向，建立以胜任素质模型为靶向的招聘体系，采用“内外结合、双管齐下”的招聘策略。1.基层人才——招。近几年由于骨干路网、河道整治、公共建筑等民生工程的代建项目增多，企业的人才需求激增，尤其是土木工程、交通运输工程、水利工程、风景园林、建筑学等专业的高学历人才。值得分享的是，企业A在校园招聘中，专门针对95后的特点，以学校就业门户，将企业微信公众号、辅导员朋友圈、学生微信群作为精准传播载体，借助人脉裂变，推广招聘信息，使人才吸引效果倍增。2.内部人才——挖。由于职数的限制，部分优秀人才限定在岗，企业领导创新用人思路。企业A通过人才评价分析现有人才情况，挖掘人才潜力，找到员工的长处和发展潜力，做到人岗相适、人尽其才，促使人才的二次“发育”，挖掘企业内部人才的潜力，仅2020年即有7人得到重用。3.领军人才——引。近几年来由于BIM技术的引进及公共建筑项目代建体量倍增，高层次人才在BIM发展及建筑板块的推进中起着重要的引领和驱动作用，为此企业A把准引才需求的脉搏，多管齐下，向上下游单位延伸，从设计院、研究院、专业公司等单位引进一批术有专攻的人才，加强企业的技术研究，确保企业的工程技术水平在新区同行业的引领地位。

2优化育才体系，加强人才赋能力度。对人才的培养与锻炼是为企业输送人才的坚实基石。企业A是浦东新区建设的排头兵，是集团系统内人才培养的摇篮。企业A以导、训、挂为抓手，不断完善育才体系，加快人才培养，增加人才赋能的力度。1.新员工——导。企业A对新员工实行导师制的培养方式，根据企业工作需要和新员工个人意愿，以工程项目和业务需要为依托，给新员工配备业务导师，以老带新，使新员工尽快掌握专业技能和工作流程，实现其从学生到企业技术管理人员角色的转变。2.基层员工——训。由于行业的特殊性，外部市场无专业课程培训，为此企业鼓励部门内训，开设部门小学堂，并纳入考核，促使各部门借助例会、项目碰头会等，通过优秀案例分享、工地即时性培训、情景模拟等形式，促进员工学习提升，鼓励员工将先进经验转化为实际工作。此外，通过微信平台、OA系统、内部知识库等平台进行分享，鼓励员工打破时间、空间限制，提升业务能力。同时企业针对核心人才，根据企业战略和胜任素质模型，找出核心人才与目标人才的差距，有针对性对核心人才在前期动迁、计划统计等业务模块轮岗，激发员工潜力，提升其综合能力。3.业务骨干——挂。企业A在人才强企的企业文化引领下，不但加强员工职业生涯管理，推行管理、技术“Y型双通道”发展路线，而且建立挂职锻炼机制，深化人才培养。在业务发展中不断将优秀的业务骨干推送送到新区委办局挂职锻炼，拓展人才工作视野，提升其能力与水平。在此机制下，企业A让想干事、能干事、干成事的人才脱颖而出,并使多名业务骨干得到提拔重用。

3强化励才机制，提升人才激励维度。1.优化“将薪比心”的薪酬体系。企业A根据企业战略，结合胜任素质模型，界定出核心岗位，并建立有针对性的核心岗位人才激励保留机制。根据赫茨伯格的双因素理论，结合劳动力市场现状和企业内外环境分析，一方面对于企业发展的项目管理和投资控制等人才，在固定薪酬部分实行适度领先策略；另一方面调整薪酬结构，大幅提高浮动薪酬的比例，与季度、年度考核直接挂钩，总体提升核心人才年度薪酬。这不仅激发了人才干事创业的热情，稳定了人才队伍，也形成了企业与人才双赢的局面。2.完善“以效为先”的考核体系。对于绩效管理，企业A采用MBO的方法，层层分解任务目标、签订考核目标责任书，加强责任的落实，并在每月的生产例会中对各部门完成情况进行推进。而且，强化绩效考核的结果运用，将考核与职务晋升、薪酬、培训挂钩，激发员工的积极性，使员工想干、能干、干好。3.用好“赛马机制”。由于各种原因，企业A有动迁房源等若干遗留问题长期得不到解决，企业将实行张榜招贤策略，给揭榜解决问题者以奖励，重奖那些敢啃最硬骨头的人才。同时用好总经理奖励基金，确立干事创业的用人导向，奖励那些业绩突出或有特别贡献的人才。另外，对有难度的技术岗位实行岗位补贴，破解因技术原因而影响工程开工的难题。

4转换人力资源角色，促进自我成长。由于BIM技术的应用，企业战略转型升级，人力资源角色也要转型成为组织的行政专家、员工顾问、变革推动者，尤其是作为战略合作伙伴角色，要和业务部门紧密合作，参与到组织战略发展和业务部门运营工作中去。在实践中，企业A的人力资源部制订计划提升自身能力，通过参加各项目例会、到工程现场学习、线上理论学习、参加BIM小组等方法，尽快了解新技术，提升自身业务能力。同时，HR加入龙东大道等重点工程项目管理部，了解项目运作的具体流程，提升其业务洞察力，增强其服务一线部门的能力。在员工关系建设方面，推行关爱员工的“春风行动”，当好员工顾问。企业A通过老中青三代的访谈会，了解到员工对企业战略转型升级的重大意义还未完全理解。为此，人力资源部在企业领导的支持和各部门的配合下，召开员工大会，宣贯企业战略目标的重大意义，并且将每月的最后一个工作日设为企业领导接待日，高层轮流为员工答疑解惑，拉近管理层和基层员工的距离。综上所述，企业A的人力资源紧紧围绕组织战略，主动应对BIM等新技术引入和新生代员工带来的挑战，从传统的事务性工作转向战略支持性工作，通过优化招聘选拔体系加大人才吸引的潮度；完善人才培养，增加人才赋能的力度；改进薪酬绩效体系，提升人才激励的维度，不断改进人力资源管理，建立战略性人力资源管理体系，提升人力资源价值，推进企业战略落地。国有企业人力资源管理的关键在于通过各种举措，释放人才的潜能，提升人力资源价值。当前人力资源管理的好坏，在很大程度上决定了一个企业的兴衰和命运。建立战略性人力资源管理体系，从人才吸引、人才赋能、人才激励入手，不断吸引更多优秀人才加入，通过多种方式对人才进行激励和保留，加入人才赋能，才能满足企业健康发展状况下人才供给需求，充分体现人力资源管理的价值性和导向性。

参考资料：

[1]杜娟.探究新时代央企人力资源管理体系建设路径[J].全国流通经济，2018（10）：49-50.

[2]陈子政.基于大数据时代企业人力资源管理变革的分析[J].商场现代化，2019（11）：67-68.

作者:陈晨 单位:上海浦东工程建设管理有限公司