出版企业人力资源管理论文
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1.1出版企业人力资源管理具有时效限制性人力资源是一种具有生命的资源，其开发和利用都要受到时间的限制。而作为人力资源，人能够从事劳动的自然时间又被限定在其生命周期的中间一段。根据联和国教科文组织的研究报告，人在45岁以前为年轻人，是吸纳知识和工作经验的阶段；46～60岁是作贡献的鼎盛时期。人的智力创造有两次高峰，第一次高峰在42岁左右，第二次高峰在52岁左右。而出版部门人力资源的使用也有培养期、成长期、成熟期和老化期，不同年龄组的人口数量及其关系也具有时效性。因此，出版企业在进行人力资源管理时一定要尊重其内在的规律，即要注意人力资源管理的时效性，以便使人力资源的形成开发和利用处于一种动态的平衡之中。
1.2出版企业人力资源管理具有双向协调性在出版企业的各种生产资源中，人力资源起着重要的中介作用。在出版社的工作中，编辑、编务编辑与发行营销之间的人员互动要适时进行。作为编辑人员是要能把握政治方向，又能抓住市场热点；既懂得策划选题，又懂得组织书稿；既懂得图书宣传，又懂得市场营销；既能做案头编辑工作，又能懂得成本核算；既要懂传统出版，又能做数字出版的复合型人才。要达到这样的能力的编辑必须和其他工作岗位上的员工进行适时的交流。作为人力资源管理部门应该协调好部门人员的结构，使结构更加优化，协调好员工之间的交流协作，同时要知道出版人员的互动是双向的，可以在社内，也可以在社外。所以管理也具有了双向协调性。
1.3出版企业人力资源管理具有弹性和适应性随着时代的变迁、科学技术的进步、出版形式的更新以及作为人力资源管理对象———人的变化，人力资源管理在管理理论、管理实践和管理方式上都在不断的发生变化，出版企业的改制和数字出版的大趋势改变了出版企业的管理实践，其中人力资源管理首当其冲。出版企业人力自由管理必须符合并且适应现代管理理论的新趋势，传统的人力资源管理必然受到挑战。近几年，许多出版社实行新的招聘制度，对新进入人员实行合同制、试用制等办法，对员工的培训更加多样化等等，这实际上适应了改制的潮流。
1.4出版企业人力资源管理具有限制性随着出版企业改制的完成，从事业单位转为企业的出版社想要一下子适应现代管理理念还需要一个过程。特别是一些老的事业单位不可能一下子改变原有的人事制度，要考虑社会人员的就业问题。尤其是一些大学出版社内部员工的关系问题很复杂，既要保留原有的一些职工又要适应市场的发展，广招年轻人才，这就使得其在管理上具有一定的局限性，也就是既要面对现实问题又要响应国家的政策方针，不可能完完全全的按照企业单位的方法进行人力资源管理。
2出版企业人力资源管理存在的主要问题
2.1管理理念落后，模式老化一些出版社人力资源管理存在的最大问题在于管理理念的落后。对于人力资源管理仍然沿用的是旧的管理理念，僵化的、旧的人事管理体制导致人才巨大浪费。有的出版社虽然有专门的人力资源部门或者是人事部的设置，职能跟原来办公室相差无几，人力资源工作没有归于战略内容，从而总是什么时候需要人，就什么时候去招，对人才需求没有一个整体规划。在人才培育方面，大多是凭借老一辈人自身的经验，将一些技巧传输给内部人员，而很难做到系统性。从待遇上看出版企业难改大锅饭积习，晋级工资齐步走，是员工最能接受的形式。同时因为大学出版社从属于大学管理，在人力资源管理上根本没有自主权，一切按照学校职工待遇管理，这也使一些大学出版社在人力资源管理上有了局限性。另外，人力管理带有很大的片面性。从调查的资料来看（各项结构分析来看），有的出版社十分重视编辑人员的管理，对发行人员以及其他一些员工的管理较为模糊；也有出版社重视营销部人员的工作，编辑的任务较重，奖惩分配让员工之间存在相互抱怨。
2.2人员培训形式单一从人员培训来看，由于出版企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，而出版社又缺乏人力资源的战略规划。社人员培训方式较为单调，各类培训班通常为了获得各项编辑资格而参加学习，学习内容每年没有实际变化；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视出版社人员的年龄、心理特征，造成培训低效。培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系出版社管理实际。再以同行成功出版社的培训为例：外研社现在的培训可以分为人职培训、岗位培训、基本技能培训、在职教育等几个方面，岗位培训则细分为编辑岗位培训、市场销售岗位培训、管理岗位培训等。他们的入职培训一年集中做两次。他们把员工人职培训看成是一个入模子的过程，不管是毕业生，还是社会招聘员工，都要经过文化洗礼的仪式。并且外研社在做培训工作时，人力资源部的员工付出大量努力。选课，选合作公司，都是很难的事。他们曾经请过一个人讲CRM方面的课程，参加培训的员工还是很满意的。满意的原因很多，比如说他们以前没有这样的课程、大家非常想了解这方面的内容、听培训总比在办公室轻松等。有的培训，只是为了响应广电新闻出版总局的政策，如当上级文件要求加强著作权法的认识时，就强调一下著作权知识的学习。不但没有监督，并且具有一定的被动性，而不能根据员工的需要进行相关的培训。应该说，培训要听取员工的意见，但当然也不能一味地迁就员工，有时候员工的满意可能带有一些误导的作用。需要从各个层面分析出版社真正需要什么样的培训。
2.3绩效考核的不合理出版社对员工的绩效考核主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，出版社多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。老好人主义，考核结果千篇一律，使考核流于形式。本来希望通过绩效考核把员工的好坏优劣区分开来，但等考核结果一到手里，发现所有的人员考核结果基本差不多，而且都处在良和合格的位置上，不好和差的栏目上几乎空无一人，这样的考核对员工来说起不到好的作用。另外，考核未社会化。现行出版社人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的考核事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。在现有管理制度下，这种考核也只是流于形式，不能真正起到激励员工提高效率，提高产品质量的作用。
2.4人才储备不够，缺乏合理规划断层严重，青黄不接。年轻队伍需要时间培养，中层人员自身忙得不可开交。加上出版任务繁重，图书的质量也就可想而知。如果没有出版政策的限制，恨不得刚入职的大学生就独立发稿。总体来看，人力资源管理一般分为人力资源战略管理层面、组织层面、业务层面，应该说多数出版社目前的工作更多的是停留在业务管理层面，即对招聘录用、培训、考核、薪酬福利、人事晋升与调整、职业规划、员工关系等的管理，甚至在业务层面他们的管理还不够深入和完善，没有自主权。首先从人力资源战略层面，出版社做得还很不到位，虽然这不是人力资源一个部门的问题，牵扯到整个出版企业人力资源管理的意识。一些出版企业近几年发展很快，发展战略也非常明确，但他们的职能战略中对业务工作的规划比较细致、明确，而对人力资源的规划却考虑较少，这样就导致快速的发展缺乏合理的人力资源，无论在数量上还是结构上的支撑，人才储备不能适应企业发展的现实和未来需要。同时不仅考虑人才数量，而且对于人才的能力素质、水平层次都根据未来的发展需要去考虑，以便进一步促进出版企业的发展。从组织管理层面上，有一个问题总是得不到解决，那就是存在于各部门之间的屏障。编辑人员和发行各部人员不能及时的交流，在工作上也就不能很好地配合，整个团队的力量就不能得到很好的发挥。人力资源管理是一个系统工程，出版社人力资源开发是否能顺利实施，还要依靠各个部门的协力合作。希望在今后的发展中，出版企业能为员工建立具有自己特点的能力等级评价体系，作为员工录用、考核评价、晋升的标准，真正为出版社吸引、留住人才，并使人才以极大的热情去努力工作，发挥人力资源的合力，使出版社的目标和方向化为全社职工共同追求的目标和方向。而作为出版社的每一个成员，则要树立起为出版社工作不再是生活的需要，从而实现自我价值的社会需要的观念。只有这样，才有可能应对出版行业发展的新形势。
作者：张华单位：中国林业出版社
