企业发展人力资源开发探究

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1建立战略人力资源管理体系

作为人力资源主管，我依据“机关只出不进、后勤只减不增、辅助适当补充、生产保证充足”原则，与公司发展战略结合起来，以岗位为核心、工作饱满、运转高效为目标，设计人力资源管理政策和系统，制定公司中长期人才发展规划，把不同层面和不同职能的各项人力资源管理活动有机的结合起来，调动公司所有部门科室及个人的积极性以确保公司战略和经营目标的达成。同时，不断进行人力资源开发与管理职能的创新，做好定岗、定员、定编、定责工作，对工作职责单一的岗位予以精减、重组与合并，优化人才队伍结构，细化岗位人员配置，个别岗位外包，控制管理人员数量，减少各类技术人员，做到增人不增资、减人不减资。促进技术改革和管理创新，优化公司组织结构设计和布局，加强公司文化、高效团队建设等职能，创建“2+4”大部室管理模式，深化人事制度改革，变相马为赛马，全面推行公开、平等、竞争、择优模式，着力加强人才培养选拔、考核使用管理，构建了有利于优秀人才脱颖而出施展才能的选人用人机制，营造了人尽其才、才尽其用、干事创业、共谋发展的良好氛围。

2建立完善的人才培训体系

为使公司的人力资本得到保值和不断增值，为提高员工人力资本的存量和综合素质，解决人才短缺，获得持久的竞争优势，以员工需要为内容，工作实际为重点，创新人才培养开发机制，制定了完善的人才培训体系，以需定训。有针对性、实用性、超前性的开展分层次分类别的培训。针对锅炉、汽机等方面的专业技术、生产岗位人才短缺实际及时送培、参培，特别是加大对大中专毕业生的培养力度，加强岗位工种日常培训教育，实施“点对点”、“一帮一结对领学”、“一日一题”日常培训以及外派对标学习、竞赛评比，拓展思维，取长补短；对管理人员岗位专业知识和相关专业的技能进行培训，增强了岗位人员安排的灵活性，为外输人才和公司可持续发展提供了人力支持。

3建立多维动态的激励机制

作为人力资源主管，我始终以效益为中心，不断推进和加强绩效考核的力度和广度，把员工个人和群体拥有公司需要有价值的人力资源潜能充分发挥出来，提高工作效率和效益。一是目标责任激励：按照部门承包指标的完成情况，建立以目标责任制为特征的激励考评办法，包括要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施，把绩效考核结果充分体现到绩效工资分配的过程中。二是收入分配激励：对各类人才年度工作情况进行全面考核，坚持以岗定薪、按劳分配原则，依技能高低、贡献大小确定绩效工资，彻底改革“干多干少、干好干坏一个样”的收入分配办法，建立以业绩论“英雄”、以绩效论功“行赏”的收入分配机制，充分调动人才工作积极性。三是学习培训激励：为把公司建设成学习型组织，给员工创造更多的学习培训机会，在公司内部积极营造浓厚的学习氛围，引进高技能人才，组织技能比武，一对一式传帮带，课题攻关，为公司发展提供了有力支持。四是优化环境激励：为各类人才脱颖而出创造条件，建立科学合理的用人机制，制定并落实人才发展环境的政策措施，真正形成了“做一流人才、创一流业绩、拿一流报酬、享一流待遇”的人才目标工作机制，为各类人才更好、更快成长提供保障，为留住人才、发挥人才作用提供了新途径，给员工创造了一个公平、公正的用人环境。五是树榜样激励：积极选树培育优秀人才典型，组织开展评选活动。2012年度表彰奖励2名优秀管理者、4名安全标兵、3名优秀班组长、8名明星员工、1名节能标兵以及2名技能标兵，增强了优秀人才的辐射带动效应，营造了学赶先进、争当先进的热潮。

4工资分配坚持“绩效”和“以人为本”

按照“突出一线、倾斜骨干、兼顾公平”原则，严格执行工资总额指导线，根据岗位工资标准、月奖系数，月度实际出勤情况，综合考虑技术含量高低、责任风险大小、劳动强度强弱等因素，工资分配坚持向生产一线倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向重点管理岗位、技术岗位倾斜，向生产技术骨干和突出贡献者倾斜。合理调节目标薪酬人员工资收入，及时发放员工的岗位工资、辅助工资、加班工资和奖金，理顺了单位内部各层次员工之间收入分配关系，做到了既适当拉开差距，又注重公平公正合理，充分调动了广大员工的工作积极性。

5加快人力资源配置市场化

以市场化运作为平台，以绩效考核为约束，真正做到“四全”管理入班组、到岗位，以小指标竞赛为抓手，考核到班组、到岗位、到人头，划小核算单位，创新承包经营模式，深入探讨国有体制民营机制、一体化承包、对外租赁、盘活闲置资产、岗次动态管理等有效手段，鼓励使用、发展机械化，实施生活后勤市场化运作，将精简下来的人员充实生产一线，降低管理费用，提高管理效率和效益。

6加强工资管控和预算管理

依据工资预算管控政策规定，强化人均效率、人均利润、百元工资创利等“均量”考核理念，加大结构调整力度，理顺收入关系，健全工资预算与员工收入和经济效益、劳动效率联动挂钩机制，发挥工资分配的导向、激励作用，全力压缩管理人员工资，利用已有的机制、设备、技术力量减人，优化人员结构，降低人员成本，实现了裁员增效，减亏增盈，不断提升员工的收入认同感和满意度。工资提取使用，不跨月度和年度提前使用，按照当月工资总额，不超发、不错发。

7建立以考评为基础的绩效管理机制

在绩效考评的基础上，围绕绩效目标体系、绩效指标、绩效评价方法与组织实施体系、绩效分析体系、绩效改进与优化体系等方面，通过纵向与横向的扩展，建立起科学化、系统化、制度化、和规范化的绩效管理体系。在纵向上，将绩效考评目标与标准、指标的设立于公司战略目标相结合，将绩效考评结果通过绩效分析，查明绩效不良的原因和改进路径，实现绩效的改善，支持公司战略的实现。在横向上，则在绩效分析的基础上，以绩效改善为目标将公司的岗位设置、员工招聘、素质测评、人员配置和利用、培训与激励等人力资源管理与开发结合起来，形成一个有机的系统。

8人力资源开发与管理存在的问题及下一步打算

作为人力资源主管，在公司人力资源管理工作中，主导人事部门努力向人力资源开发与管理的战略性角色转变，虽然取得了一些的成绩，但是与国内外一些更优秀、更先进的人力资源管理方法和技术相比，还存在一定差距。不同层次和职能的各项人力资源开发与管理活动没能有机地结合起来。横向每一层级各部门科室的人力资源规划和措施整合后达不成上一层及的目标；纵向组织各层级的人力资源规划和措施衔接不够，相互不连贯。公司人力资源开发与利用状况还不够理想，人员配置还不够科学。完全市场化的经济报酬、新型文化和精神等激励机制还不完善，员工缺乏主人翁的参与。绩效考评和绩效管理的科学性有待进一步提升，缺乏考评反馈机制和与其他人力资源开发与管理制度、公司各项管理制度的延续性和相关性。外部动力、约束机制和保障体系还不完善。公司内部人力资源开发与管理专业人才缺乏，人力资源开发与管理的技术有待进一步提高。人力资本投资在整体上是低效的，员工培训投资一定程度的存在短期行为倾向，开发性投资注重不够，公司缺乏实现普通员工职业生涯发展规划的手段支撑，导致员工对自己的职业发展方向和路径不清楚。为进一步为公司培养开发有效的人力资源，在清楚认识公司人力资源开发与管理实际的基础上，笔者一定要多学习其他先进的人力资源开发与管理的经验，努力克服工作中存在的困难、技术瓶颈，给公司发展带来长久持续的发展提供有力的人才资源保障。

作者：李林 单位：山东能源龙矿集团龙发热电有限公司