国有企业人力资源管理探索

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【摘要】本文针对国有企业人力资源管理工作中存在的问题提出建议，并摸索国有企业在改革进程中人力资源管理革新的方向，从而提高国有企业人力资源管理的整体水平。

【关键词】国有企业人力资源管理探索

一、国有企业概念界定

要研究国企人力资源管理问题，首先要界定国企的基本内涵和管理形式[1]。纯国有企业一般指独资联营，持股比例100%；国有控股分绝对控股（持股比例50%～100%）和相对控股（持股比例34%～50%）；国有参股一般持股比例为10%～34%。国企同时具备营利性法人及公益性法人特征，并以国有资产增值保值为目的，是国家经济调节基础的单元结构，协调国民经济全方面发展。其管理模式在国企机制改革进程中，从传统的人事管理和行政管理转型为现代化人力资源体制。面对全新模块化管理的人力资源体系，许多国企出现了稳定改革但却缺乏活力、传统人事行政管理中激励和晋升渠道和职业生涯发展的不完善等诸多问题[1-2]。

二、国有企业人力资源管理的重要性

目前国企深化改革处于重要阶段，必须注重人力资源管理层面的革新升级。

（一）实现现代化管理转型。人力资源管理的核心在于对企业内部人才资本战略性的开发和配置，其理论基础结合了现代企业管理理论、人才竞争理论以及激励理论等多领域学科理论。国企人力资源管理体系的革新升级需从“人本”角度，结合国企改革转型，通过人力资源不同模块工作的开展，更好地发现优秀人才，并设计更为科学有效的管理机制、激励机制以及晋升机制，充分调动人才的工作热情和积极性。从工作的基础环节开展人力资源管理工作，并利用人力资源管理工具，进行结果的实时反馈、评估和追踪，持续完善国企整体管理系统的升级，促进其全面现代化转型。

（二）降低成本提高效率。现代人力资源管理进行企业人力资源规划、人才招聘培训、薪酬管理、绩效激励、员工劳动关系以及职业生涯规划等6个模块化的管理设计，从不同环节进行改善：在人力资源规划层面，从年度管理目标出发，进行阶段性人力资源管理和配置；在培训教育、薪酬激励、员工关系以及职业生涯规划等方面，对员工按照岗位职能进行科学划分，根据不同绩效考核权重，分解阶段性工作目标，较好地实现应岗设人的管理方式，有效提升员工工作积极性，最终实现国企整体经营目标，提高国企自身核心竞争力和保证持续发展的源动力[3-4]。

（三）优化沟通升级管理。人力资源的主要管理方式在于以内部服务的视角做好企业阶段性目标在各岗位之间的分解、执行和结果反馈，通过营造良好的沟通渠道，提高企业各部门之间的工作联系和协调配合，为提高企业整体工作效率做出贡献[5-7]。此外，通过培训体系的设计，以多元化、个性化和有很针对性的课程开发，让大家充分融入企业活动及个人成长规划的机制中，不仅实现员工技能经验的增加，也能更好营造协作配合的团队氛围，为国企文化的形成和贯彻营造有利环境。

三、国有企业人力资源管理存在的问题

人力资源作为现代管理模块加入到国企管理体系中已经成为一致共识。部分国企也开始尝试传统人事行政管理转型现代化人力资源管理。但从实际情况来看，存在以下问题[5]。

（一）人员流失问题。随着国企自身面临的全新市场经济环境、技术革新升级环境以及人才竞争格局，企业人员极易出现因个人发展、外部环境以及企业自身吸引力下降等原因导致员工流失或异动[6]。

（二）激励分配机制不合理。当前国企薪酬激励以及分配机制存在两极分化：一方面是激励分配机制和企业经营实际脱节，未能正确将企业经营的阶段性目标和工作任务相结合，在国企出现经营不善引起亏损的情况下，高薪经理人依然能因既定的激励分配机制获得高额的薪酬，导致管理层脱离经营管理实际，失去监督控制下属的动力和能力；另一方面，基层薪酬考核体系无法针对岗位实际情况进行合理的工作任务分解以及考核权重的科学设计，导致基层人员的考核压力过大，在既定的激励分配机制中无法按自身实际工作成果及个人能力获取激励福利，从而极大影响其工作热情和积极性。

（三）人力资源与企业文化转变能力弱。现代企业管理理论中，在人力资源部门职能设计上提出了人力资源工作计划中员工关系、薪酬福利以及绩效考核方面的工作[7-8]，而传统的国企文化推进工作，单纯依靠工会组织或者基层党组织以团队活动、不定期座谈会等形式开展，无法形成较为科学系统的传导机制，使得员工在工作开展和目标设定环节无法真正与企业经营理念、企业价值观以及企业愿景结合，从而导致员工无法更好地提高归属感，也无法真正形成国企主人翁精神。

四、提高国有企业人力资源管理效果的建议

人力资源管理系统的概念引入、体系设计以及执行，是目前国企转型变革的主要途径之一。针对上述问题，可从以下几个方面解决。

（一）完善人员结构科学规划配置。国企按照既定的阶段性经营计划，从年初的经营预算环节，可以对企业阶段性人力成本预算的测算和设计，根据企业实际情况，进行人员梯队建设。人力资源规划设计如下：1.新入职员工：通过科学的岗位说明和职务设计进行校园招聘、社会招聘；2.内部晋升，岗位轮换：合理规划企业内部职业生涯采用更合理的晋升和岗位轮换；3.合理淘汰与激励机制：科学的激励机制和考核机制，引入竞争淘汰观念。

（二）重新设计激励机制。对于激励分配机制的重新设计，需要基于国企的经营实际出发，对不同阶段的企业目标的任务分解也需要结合企业内部人员实际的综合素质、工作经验以及知识技能等方面的实际情况，重新设计与岗位向匹配的激励分配机制[9-11]。例如：按照工作类型、职能型与技术型、考核与激励方式的划分形成不同的考核机制，并与此同时建立薪酬提升、岗位提升、个人荣誉等激励机制。

（三）提高人力资源与企业文化融合度。针对当前国企存在的企业文化停留在喊口号阶段，通过人力资源模块中员工关系处理、职业生涯规划以及培训系统等环节工作，进行企业文化的导入。利用人力资源部门的沟通能力和分析规划以及引导能力，进行企业文化和管理工作的融合，提高企业文化在内部形成自上而下达成一致的共同认识和了解，有助于提高企业内部的沟通效率和工作效率，继而实现提高企业经营效益的管理目的。通过对内部员工的深入了解和沟通，更好地收集和分析员工的实际状态，可进一步提高内部员工的工作满意度，同时也可加大员工对企业价值观、经营理念、人才观和企业愿景等方面的认识和理解。

五、总结

国有企业作为我国国民经济的重要支柱，自身的发展直接影响到我国经济秩序乃至社会秩序的稳定和谐。基于现代企业管理理论，国企需针对自身行业、发展规模及经营情况进行系统的人力资源模块设计和规划，通过现代人力资源管理理念的综合运用，实现国企管理改革，提升企业管理效率，继而逐步完成企业经营战略目标[12-13]。

作者:赵超 单位:福建省冶金（控股）有限责任公司