人力资源调整是一道门槛

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年底，围绕薪酬的劳资纠纷似乎更多。以下两件事意味着跨国公司在中国的“人力资源本土化”仍然是个难解课题。

近日，日本某在华大型企业因为业绩考核和薪酬制度的变动，以及长期以来中外人员同工不同酬现象的存在，引发了中国部分管理骨干以集体辞职相要挟。

另一件事是，在2005年岁末，花旗银行中国人力资源部因为失误将所有员工的工资记录发到了所有员工的邮箱，使得原本隐蔽的中外员工工资大白于天下。在同级别、同等任务量的情况下，来自中国港台、新加坡的员工基本月薪要比中国内地员工最多高出9000元。从而引发中国内地员工的不满。

事实上，跨国公司中外员工同工不同酬现象在其进入中国起就一直如影随行，而且相当普遍。值得注意的是，近几年由此导致的劳资纠纷和矛盾才逐渐激烈起来。原因之一就是中外员工的素质差距在逐步缩小。中国的职业经理人晋升为中国区或亚太区“一把手”的案例与日俱增。

对于资方来讲，当然愿意以最低的成本使用同等素质的员工，以达到成本的节约。在中国的跨国公司里中低阶层的中国员工更容易遭遇薪酬歧视。

而随着中国市场地位更具战略性，跨国公司的亚太区总部纷纷迁往中国，其本土化压力巨大。据一些国际猎头公司人士讲，目前与国外公司理念相契合的顶尖的中国职业经理人相当稀缺，这部分人从而也有讨价还价的筹码。如李开复在微软的年薪达到100万美元，这与在华的欧美职业经理人相比也属于高位。

目前现实的问题是，中国职业经理人的“中国特色”和跨国公司的“全球战略”如何在磨合甚至博弈中达到平衡，以免使人力资源失控从而导致“逆本土化现象”。

如“朗讯商业贿赂事件”一定程度上“抹黑”了中国本土经理人的形象。朗讯中国区高管也重新由外国人掌控。

德国的建材商欧倍德是一个极端案例。其中国区总裁李凤江因为与总部有隔阂而辞职后，德籍管理层大大增加，接管了以往许多由中国人担当的职位，而且待遇大幅提升。这种“逆本土化”的模式无疑提高了人力成本，加上人事地震带来的业务动荡、利润缩水，欧倍德最终在华被夙敌百安居收购。

本土化的本意是要带来成本的节约，同时更快地植根中国。而把中国区纳入跨国公司全球矩阵管理的进程中，中国人力资源的调整是一道门槛。