企业节约人力资源策略

前言：本站为你精心整理了企业节约人力资源策略范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

[摘要]在建设节约型社会的背景下，提高人力资源使用效率，节约人力资源是企业提高竞争力的必由之路。本文从分析人力资源使用效率低下的现象出发，提出了实施流程再造、组织重构，以制度激励员工；进行工作分析、素质测评，使人事相宜；依靠先进的技术和设备，提高工作效率；培养一专多能人才，增强人力资源内部供给弹性等节约人力资源的策略。

[关键词]节约型社会人力资源策略

建设节约型社会已成为当今时代的主旋律，企业除了节约能源、原材料等自然资源，也要节约人力资源，改善人力资源结构和存量、提高开发使用效率。有些人认为中国人口众多、劳动力资源丰富而且成本低，用不着节约，劳动密集型企业对解决当前就业问题还有一定的帮助。目前，企业人力资源使用效率低下的现象广泛存在。如：我国传统产业劳动生产率只有世界平均水平的三分之一、发达国家的十分之一;高技术产业的增加值率相对较低，2004年仅为23.1％，而美国、德国和日本都超过了40％。据某管理科学研究中心调查，在全国大中型企业中，能较好发挥科技人员作用的只有47.7％，这就是说，还有52.3％的企业其科技人员未能发挥应有的作用。随着经济全球化的趋势，越来越多比我国劳动力成本更低的国家如越南、柬埔寨等会在劳动密集型产业上与我国竞争；随着政府惠农政策的实施，劳动监察力度的加强和生活成本的刚性增长，我国劳动力的价格正在逐渐上升，近年来出现的“民工荒”现象，就宣告了中国廉价劳动力无限量供应的年代已经结束。因此，提高人力资源使用效率，节约人力资源是企业提高竞争力，保持可持续发展的必由之路。

一、人力资源使用效率低下的表现形式

1.机构臃肿、人浮于事

一些企业采用金字塔式的组织结构，内部有过多的管理层次，增加了主管人员以及协助其工作的参谋人员，要协调各部门之间的业务工作，还要增加这些人员所需设施的费用，会造成组织中信息传递的失真，从而导致下级执行层工作的偏差，或者上级管理者因信息失真决策失误，由此产生隐性管理成本的增加。有人形象地形容管理层次是“信息过速器”。因为较多的管理次使信息在组织内的传递过程中，有较多的机会被遗漏或歪曲，每一层次的信息传递者根据自己对信息的理解，有意识、无意识地信息选择，从而造成信息在传递过程中的失真。较多的管理层次还会使高层管理者很难实现对组织的控制，从而使管理效率下降，隐性管理成本增加。因为管理层次越多，高层管理者对处于组织基层的人员的影响力就会越小，就会增加高层管理者对整个组织控制的难度。组织中明确和完整的计划，经过层层分解和加工可能会变得面目全非，而失去了明确性和一致性。这就使所谓的“帕金森定理”发生了作用：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”

2.大材小用、人才高消费

所谓“人才高消费”，是指企业竞相聘用高学历、高技能的劳动者，但劳动者的就业岗位与其受教育程度或技能水平不相匹配的现象，或者说，劳动者被企业“大材小用”的现象。目前我国某些企业吸引优秀人才力度的加大，“人才高消费”现象有愈演愈烈之势。这种现象在经济较发达地区或效益较好的企业，显得尤为突出：一方面，企业对求职者的学历和能力要求越来越高，即使是一般的工作岗位也要求求职者具有较高的学历；另一方面，许多大学生、研究生走上工作岗位后，却又从事着对技能要求相对较低的、缺乏挑战性的工作。报载：在珠海市某液化气公司一加气站工作的，不仅有本科生，而且还有研究生。他们都是近年来公司从名牌大学招聘的毕业生，虽说收入还可以，但所学专业日渐荒废。人才高消费对于企业而言增加了人工成本，对于员工而言不能在工作岗位发挥自己的专长，不能在工作中提高技能，反而使凝结在自己身上的人力资本由于知识的更新遭到快速折旧，延长了回收自己在教育方面投资的时间，工作满意度低。因此，人才高消费是人才外流的催化剂，是“外企潮”、“出国潮”的助推器。

3.技术落后、生产效率低

技术落后的生产设备直接导致人力资源的使用效率低，更重要的是设备太落后有时会影响到人的情绪，而人的情绪是相互传染的，进而影响到人的工作积极性。如：我国国有船厂建造5万吨级散货船需要用80万工时，而日本川崎船厂仅需l9万工时。目前我国与先进造船国家在造船生产效率方面不仅存在着很大差距，而且这个差距还在扩大。这在很大程度上抵消了我国造船劳动力成本低的优势，严重削弱了我国造船企业的国际竞争力。很多企业为节省设备投资，采取手工替代机械的办法，将一些可以用机械完成的简单重复性劳动用手工进行。如：洗发水瓶子上的标签，用手工来粘贴。表面上来看，是节省了设备投资，但人长期从事简单的重复性劳动，很容易疲劳，生产效率也不会高。

二、提高使用效率，节约人力资源的策略

1.实施流程再造、组织重构，以制度激励员工

企业流程再造是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业人员并不是以流程为导向，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做。这种以任务为基础的思路决定了对企业组织机构的设计。转向以流程为基础，使组织重构，减少管理层次，使组织机构扁平化，能提高信息传递的速度和工作效率。通过建立和完善绩效管理体制，将经营目标的分解到每个人，激励员工发挥潜能，提高工作的积极性、主动性和创造性，进而提高整个企业的人力资源使用效率。如：海尔集团实施市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动，将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“SBU”，即策略事业单位。因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。海尔在薪酬管理上实行“资源存折”的激励制度。员工这样概括“资源存折”：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成”。

2.进行工作分析、素质测评，使人事相宜

“人适其事、事得其人、人事相符”是企业人力资源管理追求的目标，只有把合适的人安排到合适的地方，才能提高人力资源的使用效率，节约人力资源。首先通过工作分析确定完成岗位工作所需的技能、责任和知识，确定某一工作和任务的性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，都可以通过工作分析的结果——职位说明书来进行描述。素质测评是通过建立科学的模型和评价体系，使用心理测评、面试、情景模拟等技术手段对人员进行客观的测量，对人的智力水平，能力结构，个性特点，职业倾向，发展潜能，素质状况等进行综合测评，为企业招聘、选拔、培训提供科学的参考依据，同时也为个人的职业生涯规划提供建议咨询。依靠工作分析达到“知事”的目的，使用素质测评能够“识人”，通过招聘、甑选、调配、选拔和任用使人和事达到最佳匹配，人尽其才,既不让庸才误事，也可避免人才高消费。如：麦当通过多年持续完善的工作分析制订出了包括所有岗位的职务说明书体系和员工手册，以此为依据确定录用、选拔的标准。以岗位测评法测评应聘者的素质，即麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后作出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好地避免一些面试中常犯的错误，这使得麦当劳的选材成功率达到95%。

3.依靠先进的技术和设备，提高工作效率

自动化、机电一体化的生产和办公设备能减少对人工的使用。可以从两个方面节约人力资源，一是依靠标准化的制度由一人负责多台机器，使劳动时间的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。在生产设备上安装自动检测的装置也可以提高劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。二是对生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而节约人力资源。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

大量采用以计算机网络为基础的信息化技术，也可以大幅度提高工作效率，节约人力资源。以中兴通讯为例：在传统报销流程下一个员工平均每月要花30小时办理报销，使用网上报销系统后平均每月仅需5小时。若按组织内部有200名这样的员工计算，每月将节约5000个小时，相当于节省了28人。此外，使用网上报销系统后，各分支机构可以实现集中报账记账，集中资金支付，集中信息反映，各经营单位将变成一个财务报账单位，财务人员将大大减少。全公司可以减少20名财务人员。

4.培养一专多能人才，增强人力资源内部供给弹性

在市场需求日趋多变，产品更新速度加快，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化的今天，员工不能再象以前那样终生学一门技术，懂一门专业，固定在一个岗位上，而是要应对不同的岗位，由一专一能向一专多能发展，以适应企业岗位变动的需求。因此，必须强化员工培训，大力培养一专多能的人才，提高员工从事岗位工作的灵活性。企业建立有效的培训——考核——使用——待遇一体化的激励机制，以加快人才的培养成长。一专多能的员工能胜任多种不同的工作岗位，也能够补充到需要的工作岗位上，这样就可以冻结人员外部招募或缩减外部招募规模，工作需要的岗位可以借助内部劳动力市场从内部员工中招募，或者减少对外招聘的人数，仅从外部市场招募公司内无法补充的人员。高素质的一专多能员工团队可以增强企业人力资源内部供给的弹性，降低人力资源供求在结构上的不平衡，在总人数得到控制的前提下，应对人力资源的需求波动，节约人力资源的使用。

总之，在全球化、信息化，知识经济时代已经来的背景下，人力资源已成为企业的第一资源。人力资源的节约与自然资源的节约同等重要。企业通过建立和完善激励员工的制度体系，充分发挥员工潜能，增强人力资源的活力；人事相宜，科学地配置人力资源，提高人力资源使用效率；依靠先进的技术和设备，提高人力资源投入产出率；强化培训，以一专多能的员工团队，保障企业在动态环境中的人力资源需求等策略来节约人力资源，提升企业核心竞争力。