商贸集团人力资源管理

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一、组织概况

1.1企业概况

北京光大商贸集团（以下简称“集团”），是1995年由丰台区副食品公司和区蔬菜公司合并组建的经营副食品和蔬菜的国有企业。商业经营网点总数297个，总建筑面积9万平方米，资产总额1.05亿元，年销售收入达1.3亿元。

集团基本完成了从计划经济条件下的以副食零售为主到市场经济条件下的以资产经营、物业管理为主的企业集团的转变，由单一零售服务，逐步从体制上进行改革，从主动服务管理入手走向开放式自负盈亏的服务管理，同大物业接轨，有的可以托出去，有的可以变卖、变更产权，就近交付有关部门管理，短期看资金消耗大，长期看对企业发展有利。总之，不能让内部物业拖企业的后退。

本人2002年受命于该集团的总经理并负责集团的商业和经营管理工作。

1.2企业愿景

企业希望通过三到五年的改革发展，把集团建设成为主业突出，具有较强的核心竞争力和行业发展优势，在区域经济发展中处于领先地位的大型国有资产投资经营开发公司。预计到2008年总资产达2.3亿元，主营业务收入3500万元，实现利润总额2000万元，净利润2000万元。

1.3未来3---5年的发展战略

未来3~5年将是集团快发展、大发展的战略机遇期，企业制定了“一个目标、两个定位、三大产业、四个阶段、五个体系”的战略发展目标。企业经过详细的战略发展规划分析，决定实施市场渗透战略。目前已经通过提高产品质量、增加开拓市场费用来提高相关产品的市场占有率；通过对企业内外部实行系统进行整合、对企业的商流、物流与信息流进行整合，实现“三流”一体化；在整个企业运营中推广整合营销管理理念，使企业的各个环节达到高度协调一致，紧密配合。

1.4目标（经营指标）

预计未来三到五年企业经济效益稳步增长，主要经济指标均衡发展，企业进入良性快速发展阶段。2008年总资产2.3亿元，主营业务收入3500万元，实现利润总额2000万元，净利润2000万元。主要经济指标预测见表4-1

表4-1未来三年的经济指标预测表（万元）

2005200620072008

资产总额1.51亿1.74亿2亿2.3亿

主营业务收入2200260030003500

利润总额1800220025503000

净利润1100140016002000

净资产1.1亿1.3亿1.5亿1.8亿

说明：

1．以上主要经济指标是综合考虑了国民经济发展预测、2005年度经营计划指标，以及前三年集团经济指标完成情况的基础上进行预测。

2．利润总额是在分析前二年利润总额完成情况的基础上，按照年递增20%左右进行顶测。

3．净利润是在分析前二年净利润占利润总额的比例情况的基础上，按照利润总额*(55%-60%)计算所得。

4．资产总额是在分析前三年资产总额实际情况的基础上，按照年递增10%一15%进行预测。

1.5人力资源管理有助于组织的整体战略及成功

我们可以看到，目前全球有很多企业都面临着这样的挑战，既以越来越少的员工来完成越来越多的高质量任务。一味把人力资源管理战略置于组织整体战略的从属地位，在当前变革如此迅捷的大环境下是不合适的。欧洲许多企业的首席执行官都认为，在竞争中取胜的唯一方法是和员工进行有效的沟通。因为他们越来越认识到，员工与客户接触最多，也了解最多，是员工代表企业给予客户有竞争力的服务，所以人力资源管理战略可以与企业整体经营战略进行有机的结合，使之成为企业获得成功的催化剂。如人力资源管理者应该能够识别有助于实现企业业务战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。

二、组织的人力资源管理方面的内外部环境分析

1．企业外部环境分析

（1）政治环境

政府主导作用：各产业部门的市场前景，技术路线，单个企业往往无法看清，需要国家来决定大的战略方向和产业发展规划。政府的支持不仅在财力方面，也有必要在技术路线的层面参与战略规划。“一些具有战略意义的产业，由于技术密集程度高，投资规模大，建设周期长，风险大，如没有政府的支持，就会长期落后，受制于人。”（资料来源：徐二明，《企业战略管理》，中国经济出版社，1998,5）

由于集团从事店铺出租业，属于房地产行业。而房地产市场，或者说店铺出租市场是一个不完全竞争市场，政府在很大程度上会运用税收、信贷等手段进行调控，所以该行业所处的政治环境的变化对行业还是有很大的影响的。

（2）经济环境

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。（资料来源：徐二明，《企业战略管理》，中国经济出版社，1998,5）

与政治法律环境相比，经济环境对房地产开发企业发展的影响更直接更具体。例如店铺出租业对经济形势变化的反应就非常敏感。在经济高速增长时期，百业俱兴，对店铺需求旺盛；但当经济陷入低谷时，店铺出租业也首当其冲受到负面影响。

1998年以来，随着国家积极财政政策的实施，国民经济逐步走出低谷。各项改革措施的陆续实施，推动国民经济步入健康发展的良性轨道。国民经济持续向好，为店铺出租业的发展提供了坚实的基础。

目前，我国宏观经济运行总体状况良好，今后十年，我国经济仍将保持较快增长态势，经济实力将进一步增强。党的十六大提出我国国内生产总值到2020年比2000年翻两番，平均增长速度达到7%，从以往店铺投资与国民经济弹性来看，店铺投资的增长高于经济的增长。因此，随着经济的增长，店铺投资也将取得更大的发展。依据国民经济增长和店铺投资发展速度的关系，我国店铺出租业仍将继续保持较快发展。

（3）社会环境

社会环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。（资料来源：郭纪金《企业文化》中山大学出版社，1995年）

社会文化对店铺出租业经营的影响也是不言而喻的。例如，人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者消费偏好的影响、环境保护与生态平衡状况等因素都是其他企业在确定投资方向等重大经营决策问题时必须考虑的因素，因而也就间接影响到店铺出租行业的发展战略。

（4）技术环境

“科学技术是第一生产力”，对企业而言，技术环境变动可能会给企业带来有利的发展机会，也有可能给企业的生存带来威胁。

21世纪是知识经济的时代，企业间的竞争归根结底将表现在掌握着知识的人才的竞争。同时，技术创新体制的建立、知识产权和专利的保护将越来越受到企业界的关注。我们国家在这方面己经有立法来保护企业的知识产权和专利。

从表面上看，店铺出租业队技术环境没有很大的敏感度。但事实上在市场竞争激烈的今天，采用新的建筑材料，新的建筑工艺，新的设计理念可以设计出与众不同的店铺设计乃至装潢，可以吸引某些特殊的群体，抢占市场份额。

（5）法律环境

法律环境，是指那些制约和影响企业的法律系统以及它们的运行状态。法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。只有在一个稳定的法治环境中，企业才能够真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并得以长期、稳定的发展。（资料来源：《企业战略管理》，石油工业出版社，2001,1）

店铺的位置固定、投资巨大和投资回收期长等特性更决定了法律环境对店铺出租业的影响特别深远。特别是房地产行业相关税法的变动，比如物业税可以影响店铺出租的价格及租赁期的稳定，这些相关法律法规的实施对这类企业的发展具有重要意义。另外，作为店铺出主业，房地产行业的航管规章制度也对其出租行为进行一定的约束。

（6）生态环境

虽然从表面看店铺出租业跟生态环境没有直接的关系，但考虑到租赁人租赁店铺所要从事的经营活动，就会发现生态环境对店铺出租业会有一定的影响。比如租赁人欲从事食品销售，他就会考虑控制污染、废物排放对其店铺位值的影响；而欲从事商品售卖的业主就会考虑运输条件的影响。

2．企业内部环境分析

企业SW0T分析

S：优势W：劣势

1．企业的信誉

2．网点多

3．所处位置好

4．质量好

5．设施齐备1．网点分散

2．规模小

3．专业技术人才少

4．机制僵化5．冗员

0：机会T：威胁

1．政府支持

2．市场前景好1．竞争者众多

优势：

集团拥有良好的信誉，由于与众多的效益型的客户建立良好的合作关系，并且公司在为其提供产品和服务过程中客户意识强，形成了较为稳定的客户群基础，在客户中享有较高的信誉，因此在北京市市场占有率较高，集团在整个北京市店铺出租行业中属于技术实力强，服务质量高的优质企业之一，在北京市及周边地区内的客户中享有很高的信誉，这是集团拥有众多质客户的重要原因之一，而公司在优化服务质量方面所做出的真诚努力是赢得客户的直接原因。

网点繁多，使得集团在发展中具有规模优势，能够吸引不同层次的顾客并且适应它他们的需要。提供出租的店铺多位于商业密集区，地理位置优越，质量上乘，能满足承租商对于优质地理位置以及高质量的店铺的需求，优越的店铺地理位置和高质量是集团的核心竞争力，从供给上保证了所提供的产品和服务的优质性，成为集团最具竞争力的资源优势。除此以外，集团提供出租的店铺的相关设备非常齐全，省去了承租商城组后的大笔店铺改造投资，进一步提升了店铺的整体质量，这种差异化供给的店铺的方式，有效的在众多竞争者中赢得了核心竞争力。

劣势：

“散、乱、小”是集团网点分布的主要特征，它们彼此间几乎没有信息沟通和共享，而每个网点的业务又都是遍布北京，在市场竞争格局中缺乏占绝对份额的垄断者，没有把分散的网点形成整体的合力进行有效的布局以及区域分工。在人力资源现状上，一方面，相关的专业技术人员非常缺乏，稀缺的优质人力资源严重的阻碍了集团的发展壮大，成为集团发展的瓶颈；

另一方面，由于国有企业吃大锅饭的现象仍然存在，没有实现完全的市场化经营，人员流通机制不畅，冗员也十分的严重，这样就造成了每年集团财政的一大部分开支用于支付对集团发展没有贡献的员工的薪金和各种福利，无法支持招募专业技术人员的计划。另外，国有企业带来的一系列僵化制度阻碍了集团适应市场的步伐，使集团的在参与市场竞争时，无法随机应变的适应市场的需要转换经营机制，另外，不健全的法人机制、产权机制造成集团的发展缺乏活力和凝聚力。

机会：

作为国有企业，政府制定了相关的法律法规为集团的发展和壮大提供了有利的政治环境和政策支持；国内广阔的市场前景是企业创造效益，调整和改革的基础，也是集团业务拓展及资金运用的重要保证，商贸业的迅速发展，加快企业投资的步伐，也给集团带来了拓展市场、*找优质业主的大好机会。

威胁：

面临着来自行业内相关企业的巨大挑战。据统计，已经在工商部门登记的店铺租赁企业达到数十万家。他们中的一部分大都拥有资金、人才、技术、管理等多方面的优势。数目如此众多的企业在同一市场竞争，必定是优胜劣汰，对集团带来很大威胁。

综上所述，集团所面临的挑战和风险要大于因此而来的机遇。但是，我们只要采取得当的战略、战术，努力构建企业的核心竞争力，获取竞争优势，就一定能在激烈的竞争中立于不败之地。

3．目前的企业文化及价值观

集团的文化理念是“互相尊重，忠于远望事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成远望名牌；科学管理，提高企业效益。”集团从其雏形发展到今天，经历多年风雨已经创造和沉淀了丰富的企业文化精髓，整体上是一个质量很好的公司。但由于其特殊的原因，加上组成成分明显单一且稳定的管理高层，企业文化内涵中曾经是积极性的因素不可避免地在现在和未来变成缺陷。比如，管理能力极限、高层底片定性、内部关系单一、劳资文化分化、归属感不足人心思动等逐渐发展成几个大方面的问题，这将在后文中具体分析。

4．对组织当前的人力资源政策、程序（规章制度）、本企业现有流程及做法进行批判式评价

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前该集团组织的人力资源管理主要具有以下特点：

（1）人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。

（2）缺乏人力资源规划与相关政策。目前企业人力资源管理注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有形成关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

（3）人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

（4）人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。

（5）员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

5．目前的企业的人力资源管理现状及存量分析

目前，公司设有总经理领导下的人力资源部负责公司人力资源开发与管理。公司人力资源部的管理内容是传统意义上的定位：负责员工招聘、劳动合同关系管理、工资管理、组织员工岗位年度考评和公司的保卫工作等人事管理的范畴。在人力资源规划与招聘方面注重人才的梯队建设，采取内部提拔、外部招聘的形式不断吸引人才，提高企业人员素质，增强企业活力。公司用人机制灵活，大胆启用具有大专以上学历的员工充实到管理、技术队伍，为员工发挥个人才能提供了平台。在员工培训与发展方面，企业投入了很大的精力和财力，对管理人员和营销人员，分别采取了不同形式的培训措施，使公司员工素质不断提高，为员工一步发展奠定了基础。

公司共有99名员工。在人员结构中：市场研发人员比例过小，不足10%，研发工作无法开展。营销队伍虽然占总人数1/3，但50%是外聘人员，对企业忠诚度不高，敬业精神不强。中高层人员年富力强，但大多数（62%)是非管理相关专业，多是从基层提拔上来的，对营销管理力度和业务指挥能力不强。一般管理人员中新老两个档次明显，老管理人员文化程度偏低，但具有一定的管理经验，而新人主要是近几年招聘的大中专毕业生，文化程度高，但工作经验少，管理能力还不能适应企业发展需要。另外，新进员工由于受待遇、环境等影响，稳定性较差。

6．有待改善的领域

（1）缺乏有效的激励机制

企业目前的员工薪酬分配制度僵化、激励机制软弱乏力，对外没有竞争力，对内缺乏公平性。主要体现在：第一、普通员工的收入多年来徘徊不前，甚至有所下降。根本无法与外资企业相竞争，难以留住优秀人才；第二、员工的工资分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资很低且基本一致，绩效工资不管从事什么岗位，主要考核存款等硬性任务指标，没有体现不同工作岗位的价值和特点，并且职务之间的差距相当大，使普通员工的积极性受到很大打击，员工普遍感到内部分配不公平，难以真正发挥每个人的不同能力和潜能。第三、激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险、工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”，而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。

（2）考核体系不够完善

绩效考核是人力资源管理的核心内容之一。企业的经营目标是利润最大化，人力资源管理应服从和服务于这一经营目标，因此，企业应建立起系统的对各类员工的绩效考核指标、标准、方法及程序。但在目前企业绩效考核现状中，还存在着以下一些问题:第一，不同类别的职称岗位的员工采用的考核指标没有区分，且统一用“德、能、勤、绩”这一类抽象指标，标准不明确，缺少针对不同岗位、不同层次的工作分析和岗位价值评估，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩和劳动付出;第二，不同岗位和职称的员工职责界定模糊，没有规范的职务说明书和实施细则:第三，考核指标群中没有核心指标和权重，没有充分体现该企业经营的特点，某些考核指标只重视数量不重视质量和效益;第四，考核多流于形式，考核没有和人力资源管理的其他内容，如职务晋升、工资分配、教育培训、岗位轮换等结合运用，使绩效考评的导向偏离企业的人力资本运营目标;第五，人事考评透明度不高，缺乏与被考核人的充分沟通，加重了员工对考核的不安心理和不公平感，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的激励指导作用。

三、方案的介绍与分析

（一）．人力资源管理领域未来12个月的整改建议方案

上述分析中认为该集团缺乏有效的激励机制和考核体系，要想增强公司的竞争能力要求深化人事制度改革，就需要引入先进的人力资源管理理念，积极拓展多种渠道，吸引、选择、培养、使用人才，形成有利于优秀人才脱颖而出和人尽其才的竞争、激励机制和环境。

1.整改方案简介：

鉴于上面的分析，本文拟对集团的人力资源管理提出一个整改方案，该方案主要是要求建立一个与现代企业制度相适应的领导人员管理制度，从理论源头上对整个集团的人力资源进行整改，并且积极引入新的人才，为集团注入新的血液；并且对这些新员工及老员工都要实施优秀人才有效激励措施、建立多层次多方位的考核体系；同时还建立一个人才资源管理信息系统，实施动态管理。

人力资源管理领域未来12个月的具体整改方案：

（1）首先建立与现代企业制度相适应的企业领导人员管理制度。要求进一步加强企业经营者队伍、专业技术人才队伍的建设，使领导成员在年龄上形成合理的梯次配备，在知识和专业结构上达到互补，要求广泛招纳管理高层次人才，加强对专业技术人才分类指导，逐步建立各类专业技术人才评价考核体系和激励机制。

（2）进而实施优秀人才的有效激励。要求根据企业不同情况，积极探索并逐步行年薪制、项目成果奖、利润提成、特殊贡献奖励、期权、期股等各种激励措施;制定薪金、保险、基金等各方面优惠政策，充分调动经营者和优秀人才的积极性；同时通过科学的晋级制度，为各种人才创造广阔的发展机会和施展才能的平台。

(3)完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

(4)明确角色定位

人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位(战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

(5)加强培训

员工素质的提升源自培训。完善高级营销、管理、技术等专业人才的选拔、培育机制，健全引才、育才、用才、留才等环节，逐步培养、造就一支专家型、业内领先的专业人才队伍，为企业的持续、快速、健康发展提供有力的人才支持和智力保证。

（6）建立多层次、多方位的考核体系。其中考核内容应包括工作成绩考核、员工能力评价、工作态度评价、员工潜力分析这四个层次。考评的方法也可以分为三个层次：一由直接主管人员评价、二由员工进行民主评议、三员工自我评价。同时，对不同类型的员工使用不同的考核标准，如，对管理人员按照任务绩效、管理绩效、周边绩效和能力素质这几个方面进行考核；对营销人员按照任务、态度和能力这三个方面进行考核。

（7）最后要建立人才资源管理信息系统。要求建立人才资源信息管理系统，实现企业内部人力资源信息共享，为人力资源的统一配置和管理提供基础；推动员工内部轮岗、转岗及在企业之间交流，进行人才储备，建立人才库；建立员工在职培训制度，增强员工教育培训的针对性和实效性，使每年、每人学习、培训新知识的时间一般不低于40小时，不断提高职工队伍的整体素质。

本集团平衡记分卡考核详表：

考核项目权重

（分）考核因素目标值实际值得分

财务角度15现金流量

5资产负债率

5应收账款周转率

10净资产收益率

5项目内部报酬率

10经营额

顾客角度10合同值

5业主满意度

5投诉处理周期

5业主投诉率

5合同续签率

内部业务2研发费用

4安全事故率

4项目合格率

2对开发部的支持

2对经营部的支持

学习2培训费用

2培训时效

2员工满意度

4核心员工离职率

2员工绩效完成度

总计100

2.方案设计思路和原则

（1）以对员工的绩效评价为依据

绩效评价制度具有二重性。一方面，企业通过对员工绩效评价结果的反馈，给员工传递企业对员工的期望信息，指导和帮助员工更好地工作，使员工的行为结果与组织的目标更趋一致；另一方面对员工的表现进行准确、真实的评价，为员工今后的晋职、加薪等提供依据。绩效评价制度的二重性决定了激励效果的二重性。即，激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。因此，绩效评价是实施激励的依据，绩效评价制度的优劣决定着激励的发挥效果。

（2）以灵活性激励为手段

激励要因人而异，因时而异，不仅要看到人才的共性，也不能忽视人才一的个性差异，应根据实际情况，采用灵活机动、方法适宜的激励手段。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励的时间效应上，应适时激励与阶段性激励并举，把对人才的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应；在激励的层次上，更注重内在激励和精神激励，最终实现个体的自我激励。

3.组织应该为整改创造条件：

（1）公司决策层的人力资源战略意识是实施人力资源战略的关键

我国的大多数企业在长期计划经济体制下成长，虽然一直进行着企业经营管理体制的改革，但管理水平、管理意识与西方企业相比还有相当大的差距。由于人力资源是新兴学科，许多工具与概念都是近年发展起来的，因此大多数现任的高层经营者对人力资源的概念都不够了解，也不知如何来运用这样的功能。将人事、劳资部门改名为人力资源管理部门，不等于真正从传统人事管理转变为人力资源管理。因此，公司决策层是否真正树立了系统、开放、竞争、动态的理念，把人力资源管理摆在战略的高度，将决定人力资源战略能否得到顺利实施的关键所在。

（2）人力资源部门的人力资源战略定位

人力资源管理职能不能只作为一种维持和辅助型的管理职能，而应上升为一种具有重要战略意义的管理职能。企业应重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人力资源管理部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对员工问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展战略的拟定。从员工招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感;不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地达到企业战略目标。人力资源管理职能应该以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。人力资源职能部门要日益成为公司人力资源管理的参谋部，作战室、信息中心和培训基地。

（3）强化人力资源管理专业人员的人力资源战略规划和执行监督能力

实施人力资源战略实际上*求通过企业最为重要的财富即人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出他所面临的与人有关的经营性问题，而且一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，他将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。

人力资源管理职能所扮演的角色将是战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者。人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源专业人员，尤其是人力资源方面的基层战略管理人员，必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力，只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上，才能实行这种战略性的管理方法。

4.方案合理性与可行性分析：

该方案是在对光大集团的人力资源战略从激励机制和绩效考核体系方面进行改进。

首先我们应该认识到激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。要实施有效的激励，还应充分了解员工的需要，按需要去激励。美国人本主义心理学家马斯洛需求层次理论指出，在低层次的需求得到相对满足之后，就会产生更高层次的需求，只有未满足的需求才能影响行为。也就是说，只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。

因此，管理者必须努力与员工共同去发现其最大的激励因素，作为现代化的企业，也应该在充分尊重员工的基础上，实行对应的激励措施，提高员工绩效。本改进方案就是基于这个理论采取实施优秀人才的有效激励，要求根据企业不同情况，积极探索并逐步行年薪制、项目成果奖、利润提成、特殊贡献奖励等多方面的激励政策，充分调动经营者和优秀人才的积极性，具有其合理性。

同样，绩效管理是人力资源管理的核心内容，是提高人力资源使用效率、保障组织战略目标实现的重要手段。从整体看，人力资源管理是一个完整的系统，绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理体系中处于核心地位，是其他人力资源管理活动的基础。因此本方案设计了一套多层次、多方位的考核体系，能对员工的工作成绩乃至员工潜力进行评估，更有效的发挥员工的作用。

由于光大基团目前具有一套人力资源管理体制，此次的改进是在原有体制的基础上进行修整和完善，集团目前具有实施改革的条件，该方案的实施具备可行性。

（二）方案的实施对企业文化和价值观的转变作用分析

（1）人力资源机制的整改实施，有利于促进培育团队精神。

人力资源的整体管理能使各成员联合起来，目标共同、心理上认知、利益依存、结合有组织性且具有弹性、协商和共同参与管理、公平奖惩、协作完成任务、相互依存进行合作，有利于通过组建团队并积极培育和发挥团队精神来提高企业的整体竞争力。

（2）人力资源机制的整改实施，有利于发展企业文化。

企业在建设企业文化、提倡企业文化的时候，经营者要将自己的想法传递给下属，并强化员工的“忧患意识”和“竞争意识”，让全体企业员工从企业竞争优势的观点出发，动态地把握企业文化，形成在同竞争对手的竞争中明显的企业文化，要通过拥有共同的价值观和变革进一步创新和发展企业文化，使企业健康生存下去。

（3）人力资源机制的整改实施，有利于培育积极向上的价值观念

价值观念指人们对客观事物及社会现象所具有的社会意义的评价和根本看法。价值观念影响、调控人们的兴趣、意义和情绪，指导、规范着人们的行为。

企业的共同价值观是一个企业特有的精神。当人们心目中有了理想的追求和精神支柱，工作起来必然充满热情。人力资源机制的整改，尤其是激励机制的改进，能够使员工在处理各种复杂的人际关系中，能自觉遵守道德规范，互相支援谅解，并能自觉约束自己，以最大的热情投入工作。企业一旦有了这种价值共识，必然取得成功。

（三）方案实施的财务资金状况及投入产出比分析

建议：这部分很简单。但是您必须做出实际的整改方案才简单了。一旦做出实际的整改方案就有两部分要考虑：1、直接成本——参与整改方案工作的人员日工资、办公费用等。2、实施绩效考评激励机制，这部分要拿出来的奖励基金的预算。3、付出了会得到什么样的预期回报。

4．预计方案实施遇到的阻力

改进方案中涉及到管理人员权力的调整、员工的岗位变动和利益分配，因此会遇到各种阻力，必须坚持循序渐进的改进思路和公平公正的原则。在改进方案中，下列三种改进措施可能会遇到来自管理人员或一般员工的较大的阻力，必须预先确立解决对策。

（1）领导方式的转变：注重引导管理人员观念的转变和遵循循序渐进的原则:在管理人员的职责划分和管理流程上，应制度化、程序化，努力使各级管理人员的职、权、责对等:并加强培养各级主管人员的民主决策意识。

（2）员工的岗位调整：岗位压缩和岗位调整应采取循序渐进的措施，选人、用人必须遵循公平、公正、公开的原则。

（3）员工绩效考核：实施员工绩效管理措施，对员工心理冲击最大，也给各级主管人员带来了心理负担和压力，因此遇到的阻力也最大，必须循序渐进推进实施，在绩效考核中坚持做到公平、公正。

要解决这些问题，首先需要做到：

（1）转变思想观念是有效实施改进方案的前提

改进方案的重点是树立现代企业人力资源管理理念，以及塑造以“以能为本、绩效为先”为主要特征的企业文化。要求企业员工在思想上承认员工之间的“能力等级差异”，树立竞争意识、效率优先意识。必须通过大力开展宜传、培训工作加快员工思想观念的转变。

（2）坚持理论指导实践

为了改进方案的有效实施，企业各级管理者尤其是人力资源专业管理者必须加强人力资源管理理论的学习，掌握现代企业人力资源管理的理念和深刻内涵，学习各项管理职能的管理方法、技术，用以指导实践。为了切实改进公司人力资源管理工作，公司最高管理层应重视这方面的培训工作，在培训经费上舍得投入。

（3）具体解决对策

①目前可考虑将绩效考核结果只与奖金分配和年终薪级工资的调整挂钩，只降薪级不降岗级，待时机成熟后再推行降岗和下岗制度；②在对员工的绩效考核方式上，目前采取以绩效考核小组对员工进行考核的形式进行(逐渐过渡到由主管直接对下属考核)，并建立员工直接归级的制度，即事先确立归级标准，一旦达到标准，年终不需考核，直接归级。

为了有效实施改进方案，现提出如下实现机制，并对在实施改进方案过程中可能遇到的问题进行预侧及提出解决措施。

四、方案的实施

1．方案实施的程序、步骤

北京光大商贸集团的人力资源管理工作将围绕着上述战略展开，公司从应届毕业生中挑选了专业的人力资源管理人才，在聘请的管理咨询公司的培养和帮助下，从以下两方面着手：一方面，运用科学的方法进行人力资源的开发与管理工作，另一方面，处理好组织、个人利益的协调，从根本上解决人力资源的开发与管理工作的矛盾。逐步实施以下工作：

（1）工作分析，对公司所有工作岗位，进行重新分析和划定，明确各岗位的工作内容和任职条件，让每个员工都清楚自己的责、权、利，找到自己和任职条件的差距，通过工作、学习提高自己。

（2）员工招聘，确定各种招聘信息的途径，在以往由部门主管的非结构化面试方法基础上，加入结构化面试程序，力争做到引进人才的客观、准确，降低不合格人才试用给企业及其个人造成的损失。

（3）绩效考核与薪酬体系，在专业管理咨询公司的帮助下，尽快建立起企业各个职位的绩效考核方法，如KPI或平衡积分卡方法，以便于员工进一步的提高绩效，结合绩效的考评结果，完善薪酬体系，既能达到薪酬的保健功能，又能反映出它的激励功能。

（4）员工的培训与发展，由于企业发展成熟期的人力资源战略为投资型战略，企业员工的培训与发展就在人力资源的开发与管理工作中占有十分重要的位置，一方面可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的归属感和责任感;另一方面，有效的培训，可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的竞争力。在员工的培训工作中，创业聚合期企业招聘的高层次员工将发挥重要的作用，把他们掌握的理论知识和工作经验传授给新员工，这要求企业要制定系统的培训方法，处理好高层次员工和新员工的关系，另外，从外面聘请人员来企业讲学和员工的自学也不容忽视，让整个企业形成一个学习的氛围。

通过上述4个方面的工作，把企业的人力资源开发与管理工作引入科学的轨道上来。

2．实施和监控手段

运用平衡记分卡对企业的战略实施方案进行实施和评价。这是迄今为止，既体现现代企业绩效管理的原理，又能有机地支持企业战略实施的一种管理方法。平衡记分卡利用评价体系作为一种语言，可以把复杂的，模糊不清的战略概念，如质量、顾客满意度等进行清楚的定义。一旦能对战略进行准确描述的平衡记分卡得以建立，它就能作为战略实施管理的组织框架。如图所示，平衡记分卡将战略放在管理系统的中心，将绩效目标、评价手及采取的措施进行展开。

（摘自：罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿《综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统》新华出版社，1998年8月）

3．计划执行时间表

现根据所制定的计划为2006年的安排拟定一个时间表，希望能按计划行事以致达到总体目标。（或者请客户根据自己的实际情况自行拟定）

任务责任1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月

完成宿舍楼的建设，人力资源专员到位………

聘请管理咨询公司着手开始现状调查………

工作分析，进行初步的岗位设计和职务分析，以及绩效考核、薪酬、高层期权方案，高层管理团队

员工招聘

绩效考评………

员工培训所有人

监督进展高层管理团队

评估高层管理者

4．对方案成功的评价和持续改进

在明确人力资源战略方案后，我们所要做的是对这个方案进行评价，大致可以分为四个步骤：

第一步：收集数据。数据收集包括四个方面的内容：1)收集数据的时间:分为战略实施前和战略实施后两个部分，收集两部分数据是为了对比做准备；2)收集数据的类型：大致可以分为定性指标如员工满意度，和定量的指标如流程质量和流程效率两类；3)数据收集的范围：人力资源的传导机制、招聘过程、管理培训、薪资管理、绩效评估机制、职业发展咨询、人事记录、福利管理、员工反映等；4)数据收集的方法：通常采用的是问卷调查、面谈和中心集体访问的方法等。

第二步：建立绩效基准。绩效基准既可以源自企业战略对人力资源管理活动的要求，也可以源自标准企业的有关数据。需要提醒的是，在选用标准企业数据时，我们一定要注意数据运用的环境条件，比如企业的组织文化、奖金支持度等。

第三步：把人力资源管理项目的影响独立出来。在人力资源管理评估中总会出现这样的一种情况：在执行了一个主要的人力资源管理项目之后，某一重要的业务绩效指标也有了显著的改善。这个时候就需要将人力资源管理项目的影响独立出来，以便更清晰的乐节人力资源改进的情况。

第四步：分析人力资源管理活动的成本与收益。为了准确地评估人力资源管理项目的绩效，我们需要将绩效改进的硬数据、软数据转化货币价值形式表示出来，以便直观的显示战略的实施情况。

同时我们还必须注意到，在当前市场环境下，一个企业光有人力资源优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过不断更新管理观念、为员工增加新的价值、不断改进管理效率，企业才能够进入新的发展阶段。

5．小结

本章主要是对人力资源改进方案的实施及评价进行论述，制定了方案实施的程序和步骤，确定了使用平衡记分卡方法对方案实施监控和管理，并粗略地制定了计划执行时间表，希望按此计划对该集团的人力资源进行适当的改进。最后文中对方案是否成功设定了评价程序，并提出了一些持续改进的建议。

五、报告程序

由集团最高管理者提议，高层管理集体讨论，以书面总结报告形式，向职代会或全体职工大会报告，并向区委、区政府及相关上级部门报告；大力宣传介绍集团取得的阶段性战略成果，并对在战略变革中做出突出贡献者给予大力表彰，以鼓励干劲，再接再厉，取得更大成绩。

六、总结

本报告从光大集团企业的现状出发，首先制订了企业战略的指导思想以及战略方针和目标，在此基础上系统对光大集团的外部环境（政治、经济、环境、技术、法律、生态）和内部环境（企业自身）进行了分析。接下来分析了集团目前的企业文化及价值观、组织当前的人力资源管理政策，并对其进行了批判式的评价。

在对组织的人力资源进行分析之后，文章从管理学的角度，依照现代企业人力资源管理的模式对改制后的国有企业在人力资源管理中存在的问题加以探讨，为企业在未来激烈的市场竞争中如何有效地做好人力资源管理工作提出了建设性建议和改进方案。笔者认为，为了适应市场经济发展的要求，保证改制后的企业持续健康发展，强化人力资源管理工作尤为重要。本文对光大集团有限公司人力资源及人力资源管理现状分析的基础上，较详细地诊断了该公司在人力资源流动政策、薪酬体系和考核体系等三方面存在的问题，强调了人力资源管理工作必须以“以人为本”的人本主义管理思想为出发点，建立良好的人才流动机制和激励机制，提高员工的凝聚力和对企业的忠诚度。为此，笔者重点对公司不合理的薪资体制和缺乏考核机制引发员工不满、影响企业发展的问题，提出了较具体的改进建议和实施方案，从而促使员工为实现企业战略目标努力工作，达到企业与员工共同成长、实现两者“双赢”的目的。

在具体方案实施方面，提出了方案的实施对集团企业文化及价值观的影响，进行了方案实施的财务资金状况及投入产出比分析，预计了方案实施遇到的阻力并提出解决的办法。最后，本文制定了方案实施的时间计划表，还对这次进行战略管理改革计划拟定的成功进行了评价，并提出了一些持续改进的建议。

由于本人学识有限，对企业人力资源管理理论和实践有待进一步深入研究，本文存在不少不足之处，但希望通过本文中问题的探索以及提出的改进方案能对集团人力资源管理工作有所借鉴。

七、参考书目

1．徐二明，《企业战略管理》，中国经济出版社，1998,5

2．蔡树棠，《企业战略管理》，石油工业出版社，2001,1

3．孙海鸣，刘乃全.企业战略理论发展及其重心演变.，2001

4．阿诺尔特.魏斯曼著，史世伟，和贞译，《战略管理一成功五要素》，华夏出版社，2001,1

5．安德鲁•坎贝尔，凯瑟琳•萨默斯•卢斯，《核心能力战略》，东北财经大学出版，1999年8月

6.加里•德斯勒(美)，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，第六版，2002年

7.陈维政、余凯成、程文文，《人力资源管理》，高等教育出版社，2003年

8.赵曙明，中国企业集团人力资源管理战略研究，南京大学出版社，2003年

9.詹姆斯•W•沃克，《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2001年