煤炭企业人力资源管理
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内容摘要：鉴于现代企业制度的逐步规范化，煤炭企业在人力资源管理方面的改革也需要不断深入。本文从煤炭企业人力资源管理的发展总趋势、薪酬、绩效和培训管理等方面对国内相关研究进行归纳和梳理，并结合煤炭企业的特点，提出了今后研究的方向。
引言
学术界普遍认为，人力资源管理可以从质和量两方面来界定。量的方面，强调人力与物力的最佳匹配；质的方面，注重对人的思想、心理、行为的管理。王新玉（2002）从开发、利用、管理三个角度对人力资源管理进行了细化。开发方面包括智力开发、思想文化素质和道德素质的提高、现有能力的发挥、潜在能力的挖掘；利用方面涵盖发现、鉴别、选拔、分配、合理使用；管理方面分为预测与规划、组织、培训、考核。基于传统管理模式的影响，煤炭企业缺乏规范的人力资源管理。面对日益成熟的市场运行机制，煤炭企业在解决生产、销售等经营问题时，不得不重新审视人力资源管理及其相关问题。
煤炭企业人力资源管理发展趋势研究
近十年来的文献中，关于煤炭企业人力资源管理发展趋势的研究较少。刘士党（2006）对该问题的分析集中为以下几点：强调对岗位的动态与制度化管理，认为可以通过工作再设计来适应劳动力多元化；绩效考核向绩效管理转变，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，主观模糊性转向客观精确量化；把薪酬福利视为人力投资而不仅仅是人力成本，以共赢式的薪酬管理代替交易式的工资分配；培训体系扩展为安全培训、管理人员提升培训、员工终身教育培训、团队与创新精神培训；信息化手段的应用。姚水洪、杨建林（2005）提出如何整合人力资源、激发员工为企业增加附加价值、进行有效的组织设计，以保证人力资源管理的完整与实现；用考评、反馈、发展员工工作绩效的系统模式取代单一考评。
煤炭企业一般规模较大，面对市场变化，“调头”迟滞，所以应该先把握人力资源管理的发展趋势。此外，掌控全局非常重要，因为人力资源管理见效周期长，影响因素多，而发展趋势可以作为指向标。
战略性人力资源管理研究
战略性人力资源管理是把人力资源作为企业最重要的战略资源，将企业的战略目标分解转换为具体的人事工作，在实现企业目标的同时，保持持续的竞争优势。解东辉（2005）认为可以分为战略层、管理层、操作层几个方面，其中战略层包含领导发展规划、人力资源发展规划、组织发展规划；管理层制定运营性人力资源规划，也就是具体的人力资源活动方案；操作层进行监督、控制、分析、评价。王志琴等（1999）提出既要做好职前教育、职后教育、继续教育，又要分阶段、分层次执行岗位培训；工资收入与技能、职业岗位考核、培训分级考核相统一。
（一）薪酬管理
薪酬管理主要包括薪酬水平管理、薪酬体系管理、薪酬结构管理、薪酬支付形式的管理四个方面。对于煤炭企业来说，薪酬管理的优劣意义重大。由于煤炭企业地理位置和生产及经营环境的特殊性，如何吸引和留住人才就成为首要问题。其次，如何提高人员的效率及发挥薪酬的激励作用是企业花费精力最多的方面。
翟建廷（2004）根据是否为一线职工与机关管理人员、经营者，是否从事有量可计与无量可计的工作的标准，获得不同的工资分配。段文义（2007）指出建立以多种价值分配形式、价值分配的标准、职能工资体系、股权激励为支撑的价值分配体系。他认为，多种价值分配形式有工资、奖金、职称、机会等；以责任、能力、贡献和工作态度为价值分配的标准；职能工资体系就是按照管理类、专业技术类、操作类、业务类，分类管理；股金向中间层倾斜的股权激励。对此，多位学者的观点基本一致。如张永伟（2007）的看法是向关键技术岗位、井下职工倾斜的工资分配制度。王怀奇等（2004）同样也提出工资分配向苦、脏、累、险岗位和高技术岗位倾斜。
同时，有些学者针对核心人才、战略人才提出了不同的分配制度。汪海英等（2007）指出可以在专业技术人员中实行科研成果利润比例提成、节约成本奖励等措施。程东全（2004）认为，对核心人才支付有竞争力的个性化薪酬，对战略人才执行灵活的弹性工作制度和多元化的价值分配形式。张永伟（2007）强调对具有突出贡献的专业技术人员实行项目成果奖、科技创新奖、新增利润提成、股份期权等分配办法。
实践中，绝大多数煤炭企业实行的是基本稳定的薪酬体系，普遍以工龄或行政级别决定薪酬，对核心人才尤其缺乏激励性。而任何企业的发展依靠的恰恰是人才，煤炭企业也不例外，因此如何有效利用薪酬的应有功能，就成为煤炭企业进一步发展面临的重要问题。
