企业人本治理

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实行人本治理，把人作为企业治理活动的出发点和归宿，是现代企业制度的本质要求，也是现代企业制度的质的规定性。论述了我国企业人本治理存在的主要问题，并提出了企业实施人本治理的主要对策。企业人本治理人力资源人本治理，就是以人为中心的治理，是在深刻熟悉人在社会经济活动中的作用，把人作为组织治理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为治理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。在企业中实行人本治理是办好社会主义企业的根本保证。在国有企业中，企业职工既是资产所有者，也是企业的劳动者、经营者，处于主人翁地位。调动全体职工的积极性、创造性是办好国有企业的根本保证。1我国企业人本治理存在的主要问题实行人本治理是现代企业制度的本质要求。我国建立的现代企业制度是以产权清楚、责权明确、政企分开、治理科学为特征的。假如企业治理不以人为本，就会导致企业经营的失败。职工是企业之本，人本治理是治理科学的核心。企业内部治理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于全体职工的团队意识和敬业精神。当前，尽管许多企业治理者都熟悉到了实施人本治理对企业发展的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。（1）人本治理的理念没有确立。在企业治理中，行政治理是组织指挥生产的一种常用手段，对于集中统一加强治理，确实起到了应有的作用。但是，在企业治理中，我们经常可以看到，有的治理者过多地依靠于行政治理手段治理员工，长此以往，结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感。假如过于依靠制度治理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么规章制度也不会得到自觉执行。同样，过于依靠物质激励进行治理，也会带来很大的负面影响。在企业治理中，运用物质刺激来调动员工的积极性确实能够激发人们的劳动热情，通过勤奋劳动，获取相应的报酬是无可厚非的。但仅靠物质刺激，只能换来一时的劳动热情，缺乏长效性和持久性。非凡是在现今市场经济条件下，由于市场经济的负面效应的影响，轻易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上等思想倾向，以至于偏离企业的精神文明建设方向，最终影响员工积极性的发挥。只有树立人本治理的理念，把人看成具有思维和主观能动作用的人，才能激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。（2）人本治理的理念没有落到实处。企业作为创造物质财富的经济型社会组织，依靠经济手段治理企业，是企业自身的特点和规律所决定的。应把人本治理看成是“有形”的，“有形”在人的头脑之中；看成是“硬”的，“硬”在使人具有坚定的信念、坚强的意志；看成是“实”的，“实”在扎实的工作和创造性的成果。以人为本，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要尊重人的价值，实现人的价值、认同人的价值、使员工切实感受到自我存在价值的意义。以人为本，更重要的是调动人的积极性和首创精神，充分承认他们的创造价值，并为他们实现自己的理想，开展创造性的劳动，创造机会和条件。通过把巨大的精神动力转化成巨大的物质财富，去创造出一流的技术，一流的产品，一流的服务，根本问题是造就出一流的人才。（3）缺少人本治理的个性。企业由以治理“物”为中心，转变到以治理“人”为中心，这是企业在治理方面实现的重大转变。只有高度重视以人为核心的治理，企业的治理水平才能实现质的飞跃。否则，企业的素质很难提升。但是，目前一些企业在追求人本治理过程中，由于缺乏对人本治理理论内涵的深入研究和探讨，出现了缺乏个性化的问题。即使是制定了一些人本治理方法和人本治理方案，依然是收效甚微，没有达到切实提高企业自身治理水平，增强企业自身活力的目的。这样的企业精神很难在职工的头脑中产生深刻的影响，在心理上产生强烈的震撼和共鸣，形成共同的认同感。（4）缺乏有效的激励机制。长期以来，我国企业由于受多种因素(如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等)的影响，职工正常的需要得不到应有的满足，企业治理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育，这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。（5）人力资源开发利用不充分。当前我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方，主要表现在：一是人力资源的素质低下，教育培训工作缺乏长远目标。据调查，许多企业的培训实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、治理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近80%；二是许多企业劳动者主人翁意识淡薄，参与企业治理和决策的程度很低。据有关资料显示，我国全民所有制企业职工合理化建议件数极低，全民企业每人每年为0.07件，而日本企业每人每年为24件，可见全民职工合理化建议受重视的程度极低。实践表明，职工合理化建议的数量和质量是职工参与治理程度的重要标志；三是技术人才流失严重。国企的待遇偏低，而且原有的能够吸引人才的优势如公费医疗、养老保险、福利分房等已经取消。从经济收入的角度看，国营企业在人才战中处于劣势，跳槽已成为国企中一个时髦的名词。（6）缺乏企业文化的构建。企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从整体来看，我国企业文化建设仍存在以下几个问题：一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业发展的重要性熟悉不足，主动地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数；二是相当一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育，忽视了把正确的价值观渗透到企业人本治理之中的工作；三是企业文化与企业目标不一致，企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本治理中去，职工缺乏活力和动力。（7）忽视中国传统文化中的情感治理。情绪、情感是人的心理活动的重要方面，也是人的精神生活和企业治理的重要组成部分。一般认为，积极情绪会提高工作效率，消极情绪会降低工作效率，因此，搞企业治理研究运用情绪治理是非常必要的。当前，我国企业在情感治理方面还存在着以权代情、以法代情、以理代情的情况，这样会导致治理者与被治理者感情关系淡薄，甚至比较紧张，产生种种排斥力，这种治理已不适应社会化大生产的治理。（8）“官本位”现象普遍，厂长经理职业意识差。中国企业家调查系统调查资料显示，国有企业的86%,集体企业的58.4%，三资企业的33.3%的厂长经理是由“上级主管部门”任命的。企业的经营者职业活动中，最关注“上级主管部门”评价者占62.1%。这种情况表明，培养职业企业家的机制远没有形成，反而产生了“官本位”企业家，这种“伯乐相马”式的行政任命经常造成用人失误、权钱交易及企业的不稳定。另外，人才使用得不合理也会使人的积极性受挫，不能最佳地发挥人的才智，造成了人力资源的浪费。据有关部门对2000家亏损国企的调查，其中政策性亏损占9.9%，客观原因亏损占9.2%，经营不善亏损高达81.71%。2企业实施人本治理的主要对策企业实行人本治理是提高生产效率，保证企业可持续发展的前提条件。如何把企业的人本治理落到实处，笔者认为应做好以下工作：（1）改革企业组织机构。人本治理说到底是对人的治理。基于我国企业的现状，要想实现人本治理，必须首先从“管人”的部门——人力资源治理部门为切入点进行改革，进而实现企业整个组织机构的改革。传统的企业人力资源治理部门只是作为企业的一个业务职能部门，在企业领导者的指挥下办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源的进行规划、治理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。按照人本治理的思想，人是企业的根本。因此必须提高人力资源治理部门在企业中的地位，扩大和强化人力资源治理部门的职能。提高人力资源治理部门在企业中的地位，就是提高人力资源治理部门在企业治理组织中的层次，它不再是与企业其它治理部门并列的业务工作部门，而是高于其他治理部门的决策部门。从其职能上看，一方面要强化原有的人力资源治理职能，尤其要强化人力资源规划、素质测评、激励、培训等开发性职能；另一方面要扩大人力资源治理部门的职能，即在人力资源治理的基础上扩大到企业治理，要参与企业重大经营活动的决策，要对企业其它部门和单位的活动进行指导和监督，这样，才能保证“以人为中心”。（2）完善员工培训机制。在当今社会，企业及其员工所面对的社会环境变化非常迅速，这就要求他们必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。从企业的角度出发，要适应环境的变化，就必须加强对员工的培训。针对我国企业的现状，加强员工培训应从完善培训机制入手，重点是做好以下几方面的工作：首先，在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。也即要扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质。在确定培训的目的时，非凡要注重的是，要充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合。其次，在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。在此原则下设置培训课程时，还要考虑企业文化建设、企业发展方向、员工个人素质、企业现存主要问题等因素。在确定培训内容时，非凡要注重的是，不能采用“制度控制”的模式，而应采用“学习激励”的模式。所谓“学习激励”的模式，就是其培训内容并非注重“告知员工不许干什么”，而是注重“启发员工应该干什么”；并非“强制员工必须干”，而是“激励员工我要干”。再次，在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。对于技能性的培训，要采用讲授与实际演练相结合的方法，以增强员工的动手、操作能力；对于理念性的内容，则应主要采用案例或范例分析的方法，引导员工“由表及里、由浅入深、由非凡到一般”的进行分析归纳，以增强员工的思维、判定能力。在选用培训方法时，非凡要注重的是：尽可能不用“师傅带徒弟”的传统方法，而是采取“启发式”培训方法，即只给员工摆出问题、点明思路，让员工自己去分析探索，这样更有利于培养员工的创新能力。（3）建立一支能和企业同甘共苦的基本队伍。企业职工中的基本队伍是企业的核心力量，也是企业人力资源开发的重点和难点。近几年，我国国有企业职工的流动性不断增强。面对这种形势，在建立现代企业中，企业拥有一支“核心称职的正式队伍”更为重要。这有利于加强企业在人力资源培养、使用和引进方面的更有计划性和预见性，提高人力资源开发效益。同时，企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的职工，更好地实现企业目标。要让职工参与企业或部门目标的制订。切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对职工具有较强的激励作用。要采用宽严适度的领导方式。一些优秀的企业家在实践中熟悉到，光有西方的“严”不行，还要有东方的“爱”，“严”与“爱”要有机结合；提倡治理者与被治理者的双向沟通，在相互交流中相互理解、相互支持，促进企业目标的顺利实现。（4）创建以团队精神为核心的企业文化。与传统治理相比，人本治理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。这是因为，首先，从企业的员工看，无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，而非是完成特定任务的劳动力和活性资料；其次，从企业本身看，企业要实现治理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内在自律性因素的内部动力机制；再次，从文化导向看，我国向来就有团结合作、积极向上的传统，完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业内部文化。具体讲，营造平等氛围的途径包括：尊重组织内每位成员；共享对企业的远景愿望和信息；员工广泛参与企业的技术与治理创新；组织各种公开交流活动；制定为员工共同接受的行为准则。团队精神的建立包括：尊重企业内各类团体的相对独立性；培育员工合作精神，充分熟悉孤掌难鸣，避免单干；建立各部门或部门内各员工间友好相处，共享信息，共同参与的组织机制和利益分配机制；建立上下共同发展、荣辱与共的精神。（5）建立现代企业激励制度。美国哈佛大学教授詹姆斯通过对人的激励问题的专题研究得出，假如没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%；假如施之以激励，可发挥到80%～90%。以人为本的目的在于调动人的积极性，发挥人的创造潜能，因而建立科学的激励制度意义重大。首先，要建立企业家激励机制。在现代企业制度下，企业家劳动既是智力劳动又是风险劳动，因而其合法报酬和职位消费权利就比一般职工高得多。可以实行年薪制或利润分成制，并注重对企业家的精神激励。其次，要建立职工激励机制。建立职工激励机制应以调动全体职工的积极性、主动性和创造性为核心，优秀的企业文化往往能增强企业凝聚力，充分调动职工工作的积极性、创造性，给职工以精神上的激励。第三，要建立现代企业的约束机制。企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能；实行了公司制改造设立了监事会的企业，应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管，防止企业经营者滥用职权牟取私利。（6）确立“用户是企业的生命”的经营宗旨。通常所说的以人为中心的治理，即是治理要为人服务。这个“人”不仅包括企业内部参加企业生产经营活动的人(虽然在多数情况下，这类人是管理学者研究的主要对象)，而且也包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的用户。事实上，现代企业制度下的人本治理不仅仅在企业内部，企业外部因素对企业发展也起制约作用。为此，笔者认为：第一，企业要把“服务用户’、“服务市场’，作为企业经营治理必须遵循的基本宗旨。海尔人告诉我们，企业的生命来自用户，失去用户的企业也就失去生命。海尔人正是遵循了这种宗旨，才使海尔产品享誉国内外；第二，企业要把满足用户的需要作为企业存在的基本条件。因为用户是企业存在的社会土壤，是企业利润的来源。若生产出的产品不能满足用户的需要，也就不能为社会承认，那么必将被社会淘汰掉；第三，企业要把为用户提供质优价廉的产品作为企业发展的重要保障。企业要发展兴旺，必须向用户提供品种对路、功能完善、质量优异、价格合理的产品。综上所述，实行人本治理，把人作为企业治理活动的出发点和归宿，是现代企业制度的本质要求，也是现代企业制度的质的规定性。只有认真落实人本治理思想，企业才能兴旺发达、长盛不衰。