成长型企业人力资源管理

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一、问题的提出

（一）A公司的困扰

A公司于99年在纺织服装行业初具规模，短短几年中，依靠核心成员的不懈努力，主营业务大幅提升，从而积累了较为坚实雄厚的经济实力和技术力量。目前其公司总部人数约50人，全年出口创汇额已全面超过2000万美元，应属于高速成长期的中小型企业，并已酝酿明确产权制度。虽然业务量蒸蒸日上，公司人员与规模也日渐增加和扩大，但近期，经营者们愈发受到“人”的不良现象困扰，内部管理日显吃力。

1．高层管理者深感人才梯队建设不足，缺乏人才规划；

2．公司的职能部门与其他部门之间缺乏沟通，多数员工尤其对于人力资源部的管理（如考勤）存在较大意见。并认为人事工作者的素质不佳；

3．该行业人员流定性大，鉴于公司内外部环境的变化，公司领导不主张淘汰人员，工作环境比较宽松，工作懈怠情况时有发生；

4．公司目前的考核流于形式，没有与薪资、晋升等挂钩，员工产生不满情绪，也有很多员工不满公司目前的薪酬水平，薪资与考核的激励性不强。同时存在的人员不良表现有：心思不齐，遇到责任经常互相推诿，解决问题总要依赖创业核心成员；员工的危机感缺乏，奉献与拼搏精神减退。并且，公司的管理制度已不适合公司当前的各方面运作，业务流程和环节的总体控制与协调欠佳，产品的质量开始波动。如果不能及时解决，以上问题就会成为阻碍公司壮大的病态问题。

（二）我国中小企业的人力资源管理制度执行现状

以上现象代表了中小型成长企业在我国转轨环境中遇到的共同难题，即如何让人力资源管理有效发挥作用。我国中小企业多为劳动密集型，人员素质急需提升。面对现代人力资源管理理论的快速发展以及实践需要，许多中小企业的领导者都在尝试制订各样人力资源管理守则并努力贯彻。但效果普遍不如人意。

1．这些规定不是一种科学制度化的系统管理体制。据调查，现阶段中小企业对于人力资源管理的理解做法仅是以强制执行制度来对员工加以限制，没有从如何充分调动员工的积极性和创造性出发，通过实践完整的人力资源管理流程来规范企业和员工的行为；而强制性的制度又大大削弱了员工的主人翁意识与工作的责任感，陷入管理“人”的怪圈。

2．人力资源管理模式存在缺陷，不贴切企业的经营。离员工最近的一线主管缺乏人力资源管理的职能和权力，而高层领导总认为HR部需要承担一切相关职责，忽视企业人力资源管理的过渡期。比如A公司的人力资源管理部刚成立不久，前身是行政办公室，虽然名称很现代化，但目前仍主要从事琐碎行政事务，还兼任许多与人力资源管理关系不大的管理职能。

在股权制度尚不明确的企业中，要及时解决上述问题并不实质性地涉及公司治理，而应主要着眼公司内部的组织制度完善与管理，即内部管理机构的设置、职权的划分，属于公司管理科学的范畴。企业的成长期是实现产权制度和治理结构转型的关键时期，也是企业迅速发展与管理规范化冲突最为激烈的时期。面临不容乐观的人力资源竞争环境，成长期的中小企业必须在人力资源管理领域加强规范公司管理，为产权制度的实现打下坚实基础，实现企业的更大发展。

二、借鉴现代人力资源管理的核心技术，合理分工协作

人力资源管理是一个由各功能模块整合发挥效用的框架体系；人力资源战略、工作分析、人员规划、招聘、培训、考核和薪酬管理等有机地结合，激励和约束着员工的行为，并促使员工不断与环境交流，保持学习状态。我国中小企业经营者并不缺乏引入现代人力资源管理的意识，但是在有效处理矛盾的技术方法和操作工具的掌握上明显不足，也没有系统地进行流程实践。每个企业解决问题的轻重缓急不同，各层次人员的素质也不同，但是有一个规范管理的思路：通过明晰职位管理，以绩效考核为结果，以奖惩兑现来保障员工的利益。因此，中小企业可以重点掌握3P技术（position、performance、payment），抓住核心流程，并通过三维模式合理分工协作，循序渐进地在内容和形式上规范人力资源管理。

（一）导入现代HRM核心技术3P模式，实现激励闭环

1．根据企业的生产经营特点，明确所有员工各自的岗位（position）职责。工作分析的内容有：工作内容、责任者、工作岗位及其工作环境条件、工作时间规定、操作工具、操作人员岗位职责与任职资格、与相关岗位工作人员的关系等。依据此分析技术可以解决的其他主要技术问题有：服务于组织战略方向的明确人力资源规划、科学设置灵活的组织结构、岗位和编制、准确及时的人员配置、员工能力开发与职业规划、管理职务与关键技术岗位继任计划。

2．根据工作分析，设计分类实施工作绩效考核（performance）。传统的考核方案和工具多来自西方，常见的有比较法、特性法、行为法、结果法和质量法等。各种方法各有优缺点及实施基础，选择合适的方法主要取决于企业所要讨论的工作是什么，希望达成什么目的并考虑企业自身的管理基础；绩效考核工作的有效性还与一个组织中人的因素有关，管理者必须确保明确的目标导向，有针对性地选择考核形式与角度，并重视考核反馈的形式与实施。

3．完善分享成功的薪酬激励方案。对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（payment）福利，乃至奖金发放方案和工具。主要内容包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、特殊薪酬分配实施系统的勾践与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动。企业需要运用合适的薪酬管理技术解决薪酬的内部和外部公平、员工公平，充分激励。

（二）利用三维模式明确过渡性HRM工作的角色定位和各方职责

明确了重点工作内容和技术之后，需要根据企业特点在内部合理分配任务，划分职权以保证实践成功，郑海航提出的三维立体模式很值得借鉴。同时，企业的决策层应该树立与现代人力资源管理相符的人性假设，在管理模式中贯彻“以人为本”理念。成长期的企业在规范化之路中仍然需要领导者的绝对权威，一线经理亦处于关键位置。虽然人力资源管理分工不如大企业细致，但这反而成为其人力资源管理模式的特点，即建立起一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维模式；相关战略性的内容由高层决策，一线经理与员工接触较多，具体负责把关各核心业务的关键环节，人力资源部主要负责工作分析等基础性的人力资源管理工作；任何一方的主要工作都需要其他两方人员的密切配合。在三方的共同协作的合理管理方式和重点工作内容之下，员工的行为和心理的变化会向有利于企业发展的方向改进，影响企业命运，形成良性循环。

三、规范运作人力资源管理的实践操作

（一）做好人力资源的工作分析和战略规划，为成长期企业科学储备人才

成长期中小企业在市场竞争中灵活机动，其组织设计和岗位安排时常随环境调整。如果没有进行过工作分析，就必须重视此项工作的实施，它的实施好坏关系到其他职能可否被规范执行。对于职位变动的部分，也需要重新进行工作分析。以在事实的基础上正确合理地选择、安排和使用人才。工作分析结果的体现就是岗位说明书，为今后的员工招聘、培训、考核和岗位评估提供了依据。人力资源部门在得到高层同意后，具体负责这一基础性业务。其次，要动员全体员工参与，并得到一线经理的大力配合，由人力资源部讲解编制的意义、注意事项及范例。然后进行信息收集，根据日志法、观察法、问卷法、访谈法等方式收集必要信息，期间涉及的访谈提纲、各类问卷等由人力资源部提供。最后的岗位说明书亦由人力资源部编写，并与一线经理、高层沟通审核，达成共识，修改后上报、编辑成册发送。工作分析完成时，企业就要立即决定人力资源规划的方案。这时，企业高层即决策层在人力资源部门和一线经理所提供源供求预测中，确定人力资源战略和规划，再由人力资源部门制定具体方案，三方通过沟通完成对规划的评价。三方人员通过掌握所辖范围内的后备人选，时时关注他们，能够系统地建立人才梯队，相应拉动培训计划的实施。

（二）重视绩效考核的难点，加强绩效沟通与改进的执行力度

不可否认，绩效考核的实施是个难点。绩效考核体系的科学与否直接影响到员工的奖酬，进而影响人才的吸引和保留。而成长期的企业业务发展速度极快，人们的思维总是围绕如何做更多的业务，赚更多的钱展开，若考核方案在实施的前期不能深入人心，长期以往，考核就成了人力资源管理工作的“鸡肋”。事实上绩效考核本身是一个动态过程，绩效计划和沟通是基础，绩效诊断和改进必不可少。只要一线经理与高层管理者平时认真执行了绩效计划并做好了沟通工作，就会减少员工与主管在考核方面的冲突。考核工作结束后，要针对考核结果进行分析，寻找问题，一线经理与HR部可以提供给员工参考的工作改进方案，充当导师、帮助者的角色。因此绩效诊断和改进是考核中最有价值和意义的环节，是引发员工积极性的有效手段；在绩效沟通中，还能培养员工接受现代HRM理念，塑造企业文化。另外，考核方法的成本亦须重点考虑，比如360度考核虽然被许多大型企业广泛运用，但实际并适合中小型企业的管理。在考核体系的构建中，决策层要明确考核的动机、目的以及实施它会为企业带来如何的意义；在工作分析的基础上，人力资源部门负责设计考核表格，并参照人力资源理论中绩效标准的建立知识与一线经理沟通而提炼出各岗位的绩效标准与考核内容项目和权重。

（三）将考核与薪资相应挂钩，充分激励员工

引起员工对薪酬不满的原因有薪酬内部公平性不够、外部不具竞争力，个人公平体现不够。作为一种非常有效的激励工具，一个有效的薪酬体系应该对外具有竞争力，对内具有激励性。成长期企业为求各产品业务的再成长，要进一步考虑对员工的激励措施的设计。薪酬体系建设所用到的技术方法由人力资源部提供并开发，薪酬管理的关键环节由一线经理掌握，而高层必须考虑以下几大影响激励的因素。

1．重视人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，将企业利润的一部分用于员工的奖励，对于高级管理者、核心技术骨干可设置长期性薪酬措施（如股权），与未来的股权制度接轨。

2．区分重要程度不同的工作岗位，以保证以有限的资金对贡献大的人员支付具有市场竞争力的薪资。对于高级管理、高级技术人员、企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜；对于一般岗位的人员，由于人数众多，可将其薪资水平定位于市场平均水平或以下。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪资制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度。

3．充分利用考核结果的分析统计，设置绩效工资，发挥薪资的激励效应；并设置正常的薪资晋升机制，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期。

四、结语

在成长期的中小企业中实现人力资源的规范管理，是一个循序渐进、不断努力的过程。完成这个过程有赖于企业各层次员工素质的提高，同时需要一个坚实的组织制度保障，即决策层、一线经理、人力资源部门之间沟通协作的管理模式。在3P重点工作内容和三维管理模式中完成人员对员工的激励循环，逐步使公司的管理走上规范化轨道，减弱“人治”、主观臆断等造成的不良后果，充分调动各位员工的积极性和创造性，促使公司和所有员工共同进步、发展。

参考文献

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