人才流失危机管理

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【摘要】人才是企业核心竞争力所在，而当今社会，人才流失是一个普遍的现象。本文从工作环境、职业发展、薪酬系统、风险控制四个方面对面向人才流失的危机管理进行了阐述，并简单构建了危机管理的作用模型。

随着世界全球化的进程，全球的自由竞争日益加剧，竞争的范围不只局限于自然资源、客户、市场，人才也成为竞争的主题。人才就是对企业价值有贡献的人，从这个意义上讲，企业的大部分员工都是企业的人才，都能为企业创造价值。竞争加剧的结果使得人才流失成为企业普遍存在的问题，国内众多的人力资源专家都认为，当前中国正处于经济爬坡期，企业人才流失率应该低于15%，高于这个限度就意味着企业发生了人才流失危机。

我们之所以把人才流失提升到危机的高度来对待，就在于人才流失给企业带来的严重危害。首当其冲的危害就是庞大的替换成本，有资料显示，在美国一个员工的替换成本为2300美元，这是有形的，无形的还有老员工的经验价值损失、新员工不能正常发挥的能力损失、指导新员工耗费的人力物力损失、企业商业机密和商业合作伙伴的可能流失、人才接替的空当所造成的企业内部的混乱无序、外界对企业发展力的质疑等。如何在人事管理中运用恰当的手段和措施以应对人才流失，本文提出了以下4个方面的建议。

一、营造一个公平、公正、和谐的工作环境

好的工作环境，不仅指好的空间环境，更主要是企业文化，即一种具有凝聚力的、和谐的工作氛围。

1．领导层领导艺术的改进。美国的一份研究表明，领导者的管理风格对整个组织气氛起着70％的贡献。领导者的管理风格也可称之为领导艺术。领导应多与下属进行交流，获取同事和下属的友谊和合作，了解被领导者的反应、感受和困难，了解下属的特长、性格特点等，针对个人的特性，采取权变的管理方式。

2．采取恰当的雇员政策。现代企业造成人才流失的原因，一是大部分企业奉行的人员的“大进大出”政策，二是企业的压力水平。针对这一情况，要采用恰当的雇员政策：以稳定雇佣，代表群体共同参与，加强与员工的沟通，缓解员工的心理压力，使得企业对于员工来说不只是一个提供工作的机构，而是为员工提供事业发展的平台。

3．有效的抱怨调停机构。根据赫兹伯格所做的12个调查中影响工作态度的因素中，人际关系就属于其中的一个保健因素。我们应建立一个独立于一般领导层的抱怨调停机构，调解雇员之间及雇员与上级之间的矛盾，不满，促进整个企业和谐氛围的建立，对于有关键性，共同性的抱怨，可有针对性地加以解决。这也是企业了解雇员的一种途径，通过不同类型的抱怨，往往也能从中找到改革企业旧有体制，旧有缺陷的有效办法。

二、广阔的雇员个人职业生涯发展空间

对照马斯洛的需求层次图，我们可以看到人在满足了温饱之后，就会开始向自我实现迈进。这时候企业要做的就是让雇员看到他能实现这些欲望的前景，提供可选择的路径。

1．企业、雇员共同制定职员的个人职业生涯发展计划。每一个雇员，都会有自己的一个最终职业目标，有些人会有计划地去实行它，而有些人可能随波逐流，最终埋没了自己的才能。企业要留人，不光要让有计划的人可以去实现目标，也要让没有计划的员工找到自己的计划。惠普公司就曾在网络上为员工提供技能和需要自评工具，帮员工制定详细职业发展计划。

2．提供必要的培训。共同制定了计划之后，接下来就是需要一定的技能去实现，技能不光是技术技能，还包括人际关系，交际能力，比如某一想成为经理人的技术型雇员，在成为经理人之前，他所要接受的培训就在领导艺术，人际处理能力等方面。企业应将培训提供给那些真正需要的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式更多地采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。

3．更富弹性的工作设计，可执行的雇员内部流动政策。一项调查显示关于员工跳槽的主要原因：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活。其中的两个原因都与职员个人职业生涯的发展有关。现在的工作设计，已不在于硬性规定工作内容，而是将各项任务联系起来，创造个体工作的方式。对于职员来说，这样的工作设计将给予他们更多的自主和创造力空间，能较大地提高他们工作的能动性，以及工作完成时的成就感。

三、具竞争性的薪酬系统

西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。

1．提高薪酬系统的内部竞争性。薪酬的内部公平是我们确定战略薪酬的第一个原则，既薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，要有利于员工行为与企业目标的一致性。在传统多工资等级的企业中，造成企业人才流失的主要原因就在于员工对企业公平性的质疑。

同时，为适应更富弹性的工作设计，在准确的工作评估基础上，企业应构建一个宽带工资等级方案，只为指定的带附上它所包括的工作的一般说明，而不是用等级做参考来给予它们贴上标签，这种宽带设计有助于职员把工作中的竞争从原来功利型的竞争转向个人实现的竞争上来。

绩效考核工作要做到公平、透明，在工作之初就张贴出统一的工作考核标准，这样，考核时就能做到有根有据，也让员工有一个努力方向，避免了员工对企业不公平的质疑。

2．薪酬的外部竞争性。薪酬策略要考虑的第二个方面，是外部竞争力，强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的联系。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限。如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成人才的大量流失。建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能保持企业的稳定发展。

美洲航空公司的“自助食堂计划”告诉我们，当企业把固定的薪酬结构换成可供选择的津贴计划时，企业可在维持原来的劳动力成本水平上，大大提高员工对薪酬的满意度，加强企业对员工的吸引力，有效降低人才流动率。我们在设计薪酬结构时，可让员工选择津贴中现金的比例，保险和福利的种类，以此满足不同员工的需要。

基于团队报酬的薪酬策略和长期激励计划，可使员工与公司的成败联系起来，全力地推进企业的成功，员工对企业也会有更多的责任感，把自己当成企业的一份子，与企业荣辱与共。一般采用的方法就是收益、利润分享计划以及员工持股计划。

四、建立公司的风险控制制度

以上，我们所做的都是针对如何留住员工，防止员工流失所采取的措施。当前经济社会中，人才流失是不可避免的，既然不可避免，那么，如何尽可能地降低人才流失对企业造成的影响和损失，也就是说在危机管理中，也要做好风险控制。

1．严格招聘程序。现在的招聘现场中，很多应聘者的目标是不明确的，只为了工作而应聘，对所应聘的企业也是一无所知，这种现象导致的后果就是企业中新进员工的频繁跳槽，企业培训成本的不断上升。企业在招聘工作，就要防止潜在的跳槽者进入企业，对应聘者的能力加以严格的考核，防止低能高位或是高能低位，做到招进来的都要是企业真正需要的人才、最合适且有潜质的员工。

2．法律约束。核心员工的流失可能给企业带来商业机密的流失，商业客户的流失。在这种情况下，企业往往要利用法律作为自己的保护手段。同核心员工签定约束合同，在劳动合同中，约定员工有保守企业的商业秘密，技术秘密的义务，同时采用大部分国家采取的竞业限制合同，也就是要求员工在离开企业的一段时间内，不得从事与企业有竞争关系的工作，来防止机密的流失和竞争的加剧。

3.建立人资后备军。企业在危机管理时，建立系统的人才信息库，为企业提供可选的接替人选，以便迅速地使企业系统运行恢复正常。人才信息库中的后备人才可以通过两种方法来取得。一是企业在日常经营中，就注意后备力量的发现和培养，如雇员间的横向流动，团队工作等。另一方面，是了解业界的精英所在，与猎头公司保持联系，必要时，可采取此方面取得高素质的人才。

对于以上四个方面的应对措施，我们可以用一个模型来显示整体的危机管理，如下图：

工作环境、职业发展、薪酬系统、风险控制共同构成一个面对人才流失的危机管理系统，而这四者相互之间又有促进、交互作用。工作环境是雇员职业发展的一个基础，而职业发展又会促进工作环境的和谐、同一；公平、灵活的薪酬系统又会促进员工对企业的满意度，促进良好的工作环境；雇员职业发展又为公司提供了大量人资后备军，让企业做好了风险控制工作。

总之，应对人才流失的危机，企业在人力资源管理中要时刻注意管理活动与员工反应之间的关系，特别是优秀员工的反应，加强与员工的沟通，从他们的言谈举止等一系列重要信号中得到信息，做到防患于未然，避免出现人才流失的被动局面。对于可通过改进公司政策、制度等方面而达到留人目的，应视实际情况，尽可能改进企业不完善、不利于留人的方面，创造一个对人才有吸引力，有得于人才发展的工作环境。

【参考文献】

[1]理查德·索普，吉尔·霍曼．企业薪酬体系设计与实施[M]．电子工业出版社，2003．

[2]孙剑平．薪酬管理[M]．长春：吉林人民出版社，1999．

[3]李宛莹，黄波．企业的人才留用策略[J]．经济师，2002，（12）．

[4]李娟．中小企业人才流失风险的规避[J]．经济师.2004，(3)．