企业人才流失危机预警
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知识经济时代，人力资源是企业发展的“第一要素”，拥有高素质的人才，是企业生存和发展的坚实基础，而威胁、危害企业之根的，莫过于人才流失。如何降低员工流失率，保持企业核心员工队伍，已经成为经理们的一个当务之急。作为企业管理者，必须清醒地意识到，只有构建一套科学合理的人员流失预控机制，才能保持员工在企业发展的稳定性，避免给企业造成的巨大损失。
预警分析，是对企业人才流失危机的迹象展开监测、诊断与评价，最终陈述结论和提出应对对策的管理活动。预警分析的目的是引起企业领导层、人力资源管理人员以及有关业务部门的重视，以便他们及时采取应对措施，有效避开危机危害。
（一）人才流失危机迹象检测
众所周知，人才流失不是突然产生的，它必须经历由隐性阶段向外显阶段的演进过程，事实上，当人才流失还处于隐性形态时，危机就已经开始萌芽。而人才流失危机监测正是对大量反映人才流失危机迹象的信息进行收集、处理，为降低员工流失率承担第一层防护墙的防范作用。危机监测是人才流失危机预防的首要业务环节，它的前提则是识别指标体系的建立，通过一套操作性强、可实现的人才流失危机识别指标体系，可以有效衡量危机迹象是否存在以及其存在的状态。按照指标体系设计的SMART原则，设计了相关识别指标（见表1）
表1人才流失危机识别表指标
在这里，总流失率=（总流动人数/平均人数）*100%———行业或其他同类企业平均流动率，可避免流失率=（总流动人数———不可避免的流动人数）/平均员工总数*100%—行业或其他同类组织平均可避免流动率。超级员工指的是那些占企业人员总数的3%～5%，业绩突出、影响企业的核心竞争力的工作人员，而重要员工则界定为占企业人员总数的20%～25%、高于企业平均绩效水平的职员。
企业应该以上述指标体系为依据，实施日常监控，综合分析衡量企业人才流失危机状况，特别是当经过调查后发现企业基期超级员工、重要员工的流失率远高于同行业其他企业时，应该引起高度重视，立即采取有效措施控制隐患、争取主动。
（二）人才流失危机迹象诊断
人才流失危机迹象识别，是指依据指标体系所识别的结果，综合与危机迹象相关的各种信息，深入剖析危机迹象的基本成因，并且预测其未来发展的趋势，以便通过人力资源管理的各项职能，使预控工作真正落到实处。
作为人力资源管理人员，在分析人才流失危机成因时，必须深入、具体、多维度地挖掘管理理念、管理机制等方面的根源原因，在此基础上，对危机迹象未来的发展进行逻辑推论和诊断预测。
（三）人才流失危机迹象评价
依据人才流失危机识别指标体系的监测结果，企业的人力资源管理人员可以进一步对已被确认的主要危机迹象进行“损失评价”，也就是说，当这些迹象酝酿并最终引起危机事件（如超级员工总流失率超过60%）后，对企业的经营管理、目标市场等可能造成什么样的危害，这些危机事件发生的可能性（概率）是多少，参照公共关系危机管理的成功经验，可以绘制出危机压力表。
根据危机压力表，企业人力资源管理人员可以客观分析并精确预测出人才流失危机的强度以及爆发的可能性，一旦发现潜在的危机进入了高危区，马上展开分析调查，然后在此基础上做出相应的管理决策。
二、人才流失预控对策
（一）组织准备
1．实施“专人负责制”，改进组织管理职能。人才流失危机管理不同于特定的危机事件处理，特定的危机处理往往是一次性的，而它是日常性的，这就决定了企业中必须明确相应的人员日常负责机制，使危机预控落到实处。否则缺少相应的组织制度支持，就容易导致责任不明、措施不到位。根据组织人员管理的20/80原则，企业的超级员工、重要员工的流失预控，应由企业的最高管理层、人力资源部主管负责，在确定了“超级员工、重要员工”的名单后，就应分配每位高管和人力资源主管所负责的人员，并将人才流失管理的成效作为重要指标纳入其年度绩效考核体系中。
2．建立“关键人才后备库”，保证组织正常运作。为了避免员工的流失影响企业的工作进展，在日常的管理工作中，人力资源部门的管理人员必须有意识地培养后备力量，做好对企业的竞争力影响极大的关键人才的储备工作，例如可以通过轮岗、在职培训等方式，使更多有潜力的后备人才能够熟悉企业现有关键人才的工作，有效地避免一两个关键人才独占企业核心技术资源的情况。此外，还可以让后备人才和企业现有关键人才共同组成集体工作团队，完善“工作分担机制”，这样关键人才就不可能单独掌握客户资源、项目流程等企业重要商业机密，降低由于关键人才突然离职、企业无人可接替所造成的巨大损失。
（二）基础工作
1．人才选聘环节的管理和控制。人才选聘是保证组织发展所需的优秀人力资源而进行的重要环节，成功的人才选聘，可以使组织获得个人目标与组织战略高度协同的优秀员工，保持企业发展的可持续性，降低招聘的相对成本与风险。因此，企业的人力资源管理人员应该高度重视，加大对该环节的资金和人员投入。在招聘前，应该通过科学的定性筛选法，形成全面、客观的选聘调查表，聘请经验丰富的专家和业内人士设计面试、素质测评等基本材料，在招聘选拔的各个环节中，选择符合企业发展实际的、科学有效的方法与技术，如评价中心、情景模拟等，在招聘结束后，综合分析应聘人员对组织文化的认同感、与企业现有团队的匹配度，使企业能够获得既才华横溢又能与企业核心价值观融合的优秀人才。
2．建立科学合理的薪酬福利机制。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬既是保健因素，同时也具有激励功能，能够满足员工尊重、自我实现等较高层次的需求。薪酬策略是否合理，是否有激励性，就成为能否吸引并留住人才的关键。
企业内不同层次、不同职位的员工，能力有强弱，责任有大小，贡献有多少，符合企业实际、富有吸引力的薪酬策略必须针对不同层次员工的特点，采用多样化（多轨制）的薪酬结构。比如对管理人员可以推出股票期权制、利润分享制、年薪制等长期激励措施，让他们分享企业增值，这样就可以把其个人利益与企业的长期利益紧紧地捆绑在一起，更重要的是，可以有效地避免他们为了追求个人的短期绩效而牺牲公司长远发展的败德行为，降低经理人的道德风险。这对人才既是一种激励，又是一种约束，有利于人才的稳定和潜力的发挥。对于核心技术研发人员，则可以按照项目团队的运作模式，在每个项目完成后，根据每个参加人员对成果的贡献程度获得相应的项目奖金，这样能够较有效地提高员工的参与程度以及满意度，保证团队的相对稳定。
此外，为了调动广大员工的积极性和创造性，固定发放期限、固定数额的工资在薪酬中所占的比例不宜过大，因为这种属于保健因素的规律性的薪酬发放对员工的激励性较差，不利于发挥薪酬的激励作用，企业应该通过绩效工资让员工的薪酬水平产生较大的浮动，适当拉开差距，体现按劳分配的思想。
