青年知识工人管理体系

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著名的管理学家彼得·德鲁克在《21世纪管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识工人生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”这就是说，知识工人将成为21世纪经济发展的主力军，对于一个企业而言，21世纪最宝贵的资产是知识工人，知识工人是组织中最重要的财富资源。

企业对青年知识工人的管理应达到这样两个目的：其一，将青年知识工人的知识转化为企业的智力资本以不断增强其竞争优势。其二，在管理过程中，通过知识的学习、运用、创新、传播，使知识工人获得“终身就业能力”，进而获得终身的发展。对青年知识工人的管理如果达到了这两个目的，那么就做到了企业和个人的“双赢”。建立符合青年知识工人的管理体系是企业提高他们的工作积极性的关键。国有企业应该建立以下几种管理体系：

一、实施自我管理体系

围绕青年知识工人对工作自主性的要求，可对青年知识工人采取自我管理的方式。自我管理包括个人自我管理与团队自我管理。

所谓个人的自我管理，是指知识工人可以在企业共同理想或共同价值观的指引下，在所授权力范围内自我决定工作内容、工作方式，实施自我激励，并不断用共同理想来修正自己的行为，从工作中获得最大的享受。在现实条件下当工作或劳动仍作为一种谋生的手段时，个人自我管理的基点是人们把他们应做的工作当作自己追求的一个事业来努力。

所谓团队自我管理，是指组织中的小工作团队的成员在没有指定团队领导人的条件下自己管理团队的工作，进行自我协调，共同决定团队的工作方向、路径，大家均尽自己所能为完成团队的任务而努力。团队自我管理要求每个团队成员均有良好的素质和责任感，还需要有一个团队精神来凝聚众人。

自我管理不仅有利于发挥青年知识工人的工作自主性，更利于激发其创造能力。

二、建立新型的伙伴关系

青年知识工人不是“成本”，而是一种宝贵的“资产”，他们所掌握的知识，是最具战略性的资本。就企业领导层而言，应该将青年知识工人看作伙伴而不是部属，应该将他们的雇佣关系从“命令与控制”式转变为伙伴关系。

三、建立一套完善的激励机制

工业化社会以资本为核心，那么信息社会以什么为核心呢？加入WTO以后，我国国有企业成长关键不是简单的技术接轨、管理接轨，而是激励方式的接轨。一个尊重知识、尊重创造性劳动的环境，对于青年知识工人的成长十分重要。如果一个企业没有从制度到内部文化的激励、尊重、信任和培养，那么青年知识工人的学习和工作的内动力难以持久。

为使青年知识工人能在企业中达到自我价值的实现，就应该建立一套完善的激励机制。可以从四个方面来建立激励机制：

（一）报酬的激励

为青年知识工人提供有竞争力的报酬使其竭尽全力，把自己的本领使出来，对那些出类拔萃的员工尤为必要。一个结构合理、管理良好的按绩效付酬的激励制度可以提高企业的凝聚力和竞争力。

1．重视内在报酬。实际上，报酬可以分为两类：外在的与内在的。外在的主要指：组织提供的薪水、津贴和晋升机会以及来自于同事和上级的认可。而内在的报酬是和外在的报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识工人，内在报酬和员工满意感有相当大的关系，因此，企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让青年知识工人从工作本身中得到最大的满足。例如：青岛海尔集团将其员工（包括一线工人）在生产或管理中的一些小改革物品或工艺等的名字命名为改革员工的名字，这有效地提高了员工的工作积极性，使员工获得了成就感，促进了员工与企业的感情。

2．把收入和技能挂钩。通过建立技能评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水。工资标准由技能最低到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能胜任更高一级工作时，所获报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理导向。实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，而是最大限度地利用员工已有技能。

3．增强与青年知识工人的沟通交流。现在许多企业采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬和绩效之间是否存在联系。既看不到别人的报酬，又不了解自己对企业的贡献价值的倾向，这样，自然会削弱制度的激励和满足功能。例如：汇丰银行就采取了每三个月与员工进行沟通，与员工们一起探讨一段时间的工作，从中发现工作中的优点和不足，以便对今后的工作进行调整，达到进一步提高。

（二）兴趣激励

“工作的报酬就是工作的本身”，企业必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。作为企业，实施兴趣激励包括几项具体操作：

1．提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需求，实现组织目标。

2．工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式来实现它们。

3．开放反馈渠道：让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上级间接地传达给他们。“直接跟用户接触”是一条途径，对工作进行质量自检也是一种方法。

（三）参与激励

管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。”青年知识工人基于这样的前提，即企业对他们的需要要远远高于他们对企业的需要。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非盈利企业（公司）对待志愿者的方式来对待及管理他们。他们想要知道的第一件事就是企业想要什么，目标是什么？他们希望在自己的领域内自己做决定，同时更希望得到参与。

1．让员工参与报酬制度的设计与管理。让员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与报酬制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通，促进管理者与员工之间的相互信任。这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

2．让员工参与制定企业战略。参与企业战略的制定，帮助员工理解战略方向。包括企业最需要的是什么；未来几年会有什么变化；面临的最大挑战是什么；以及这些战略如何紧密地与所做的工作相联系。员工理解了企业的战略方向，才有可能发挥所长，产生与企业战略方向一致的想法。引导青年知识工人纠正偏差，及时中止无效的想法，在鼓励青年知识工人创造的同时，也应适时地制止无用的尝试。

（四）团队激励

科学家们从大雁飞行的队形悟出了团队激励的“雁形”理论：每只大雁在飞行中煽动翅膀可以给后面的大雁带来一种升力；以“V”字形飞行时，整群大雁会比一只大雁单独飞行至少长71%的距离；领头雁不断更替，飞行几分钟就会换到第三或第四个位置，在别的大雁的下风处休息，补充体力；后面的大雁通过鸣叫，鼓励头雁保持较高的速度。其实企业团队也可为企业高层领导人员及未来的领导人带来升力，如果领导层都能主动奉献个人“精力”为“群雁”引路，并给其他人（特别是那些年轻的知识员工）充分的锻炼机会，企业就可以吐故纳新，永葆青春。

四、营造自主、创新和团队的企业文化氛围

青年知识工人要成长、自主和发展，需要有一种健康和谐的工作环境和自主创新，具有团队精神的文化氛围，所以首先国有企业要解放思想、更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维，建立全新的自主创新理念；其次，就是在企业中建立一个互相尊重、真诚沟通，能够和谐运作的团队精神。彼得·德鲁克说得好：“现在任何单位已不能再靠权力，而要靠信任。信任并不是要人们相互喜欢，而是要相互信任。这就要求人们互相了解。因此，要把人际关系看作是绝对必要的，这是一种责任。”通过团队的企业文化氛围，使每个人感受到学习的压力和动力，鼓励每个人为实现自我价值而奋斗。同时还要使员工认识到“我们是一个团队”、“企业是我家”、“企业靠我来建设，我靠企业求生存”，在青年知识工人中大力倡导团队精神。

企业作为青年知识工人实现自我价值的实体，它有责任为他们的发展创造机会，提供一个舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自我价值，实现事业追求。同时企业还应当营造和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力与企业的凝聚力。

五、造就和创造学习型的个人和组织

学习型组织理论是有当代著名管理大师彼得·圣吉创立的。他认为学习型组织是一种更适合人性的组织模式，有伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创造，持续蜕变。学习型组织强调的是在共同的理想凝聚下，实现学习个体的互动，最大限度地发挥团队绩效。因为在学习型组织中，企业组织结构的形状更像扁平型的网络，即减少中间环节，逐步形成领导层、管理层、生产层的平面化管理模式，使青年知识工人拥有更多的权力和责任，这样不仅有助于克服员工的依赖心理，而且便于上下之间的沟通，促进企业内部成员间的相互理解、相互学习、个体互动和协调合作，而且在学习型的组织中，团队成员是完全平等的，这种平等的氛围，促进了开发和高效的思想交流，思想碰撞激发出智慧的火花，于是有更多的知识产生。在这种组织中，大家关心的不是权利的大小，而是知识的多少；大家迷恋的不是地位的高低，而是创造力的强弱。

六、制定有针对性的培养计划

做个合格的知识工人不仅需要一定的知识结构，更需要的是对知识的运用能力和创新能力。因此企业应注意积极发展职业教育和后续教育，使青年知识工人能够普遍接受各种层次的和形式教育与培训。不同企业的培训制度都由于企业各自存在的特点而各有特色，但企业对青年知识工人的培训都有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与他们的特点紧密结合，与青年知识工人的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合，根据青年知识工人的实际情况，制定出短期、中期和长期的培训计划，使员工培训规划与各部门、各单位的工作规划妥善地“接轨”。首先，培训的方法应学用结合，多采用“案例教学”、“演示教学”等方式；其次，培训的内容应与岗位职责相衔接，即要安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容，还要安排理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容，即与企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气、企业制度、企业传统等密切结合起来进行教育，使之切合企业实际。