职业经理人进入家族企业

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【摘要】面对我国加入WTO，国内市场日益国际化之际，一些民企产权所有者的知识结构和能力结构与企业的发展速度与潜力不相适应，建立现代民企制度势在必行。一些民企开始让出经营权，让职业经理人全面接管经营管理，我国的职业经理人开始浮出水面。文章对我国职业经理人进入民营进行了一些探讨。

【关键词】职业经理人；家族企业；经理人制度

一、职业经理人的定义研究

所谓职业经理人，是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的高薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。

E时代职业经理人应具备以下的条件：（一）精湛的业务能力，这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以抉择能力、创造力、应变能力更为重要。（二）优秀的个性品质，在品质上应具备以下的条件：理智型，道德型，情商型。（三）健康的职业心态，以下四种心理特征尤其具有代表性：自知和自信心理，意志和胆识，宽容和忍耐心理，开放和追求心理。

二、有关家族企业的定义研究

主要代表性观点如下：

（一）外国学者的观点：1.钱德勒似乎是最早给家族企业下定义的学者。依照他的标准，传统的个人企业即两权合一的企业是家族企业，即使是合伙关系，只要资本股权为少数个人或家族掌握，这种企业还是归于家族企业的范围。就是说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，就是在一些两权分离的“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权，与经理人员保持亲密的私人关系也算是家族企业。2.盖尔西克等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权，也就是说所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。3.Rosenblatt,deMik,Anderson,andJohnson等人的定义是，一个企业的主要所有权或控制权，属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业才是家族企业。4.Hollander&Elman,等人认为，家族企业可被定义为由一个或两个以上的家庭成员拥有并管理的公司。5.Lansberg,Perrow,和Roglosky等将家族企业看成是由家庭成员合法拥有其所有权的企业。6.Barnes与Hershon认为，家族企业是企业的所有权由一个人或一个家庭的成员所控制，而且家庭成员或其后代在管理的企业。

（二）中国学者的观点：1.台湾学者叶银华提出以临界控制持股比率来划分家族企业。2.储小平教授赞成叶银华的观点。他进一步认为，应该从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业，一旦突破了临界控制权，家族企业就锐变为公众公司。3.刘小玄等对家族企业的定义是，家族制企业的特征是，单个企业主占有企业的决大部分剩余收益权和控制权，承担企业的主要风险。

纵观国内外学者对家族企业的定义，基本上可以认为它们都是从所有权的归属极其家庭与企业的关系角度进行定义的。本文认为，这些定义抓住了家族企业的两大特征，但却忽略了另外一个重要特征，即家族企业可以是所有者的家产，家族企业的所有权与经营权，都可以向家庭的后代传承。向家庭后代传承所有权与经营权，恰恰是家族企业区别于别的企业类型的最独特之处。基于此，结合别的学者的定义，本文提出了家族企业的定义：是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。

三、引入职业经理体制的动因分析

从19世纪50年代开始，在西方旧时的所有权与经营权合一的古典企业逐渐演化为两权分离的“经理人员企业”，即企业家控制型的现代企业。到20世纪中叶，这种企业制度已成为西方国家经济中工商企业的标准形势，在这类企业中，高层经理人员不是凭借其所有权，而是凭借其经营管理才能在企业经营中取得支配的地位，这就是所谓的“经理革命”。经济学家分析这一场以所有权和经营权相分离为内容的“经理革命”的动因，主要集中在两个方面，即基于社会化大生产的市场经济资源配置的委托理论和基于生产要素禀赋的企业家人力资本理论。

四、家族企业的危机

为家族企业辩护的人往往都强调血缘关系对创业初期信任关系建立的重要性。“兄弟同心，其利断金”。在传统熟人社会的信任机制面临危机，而现代信任机制又未成型的转型时期，这种基于血缘关系的原始信任机制的重要性尤为凸显，前一段时间，一些急于摆脱“家族企业”标签的创业者，在外部环境尚未健全的情况下，一厢情愿地引进所谓的“职业经理人”，效果不好，结果反倒走向另一个极端，成为家族企业的忠实拥护者和辩护人。

其实如果他们认识到创业者和职业经理人的关系并不是他们两人的关系，而是转型时期整个社会经济环境的一个具体而微的体系，他们也许就不会那么的动气了。

研究家族企业的学者把这种特殊的交易成本叫做“家族成本”，相对于职业经理人的成本而言。两种成本，孰高孰低，还不好一概而论。

五、家族企业引进职业经理人不能冒进

家族化治理企业的主要特点在于所有者和经营者合二为一，在企业做大并引进职业经理人或上市之后，可以采取两权适度分离，但一定要保证产权所有者是真正的监督者。家族企业改制，聘请职业经理人要坚持一股独大，即公司要有一个大股东。要知道，股东的主人意识和参与感与股权分散的程度成反比。对于经营者来说，则刚好相反，其权利和地位与股权分散的地位成正比。即股权越分散，经营者的控制权就越大。股权极度分散，意味着家族企业由经营者当家，企业成为没有父母的孤儿院，这是十分危险的。

有效的管理机制要依靠健全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障，然而我国的现状却是法制的不完备和信用环境的缺失，在这种环境下再好的管理制度也没有生存的空间，而且这种现状可能至少10年内难有根本的改观，它已成为我国家族企业引进职业经理人迈不过的坎儿。法制的不健全又进一步助长了职业经理人整体道德水准的低下，如在家族企业引进职业经理人双方签定合同以明确权责，并对离职或其他情况做出奖惩规定，但由于没有一定的法律保障，签定的合约也形同虚设，无法执行。没有了法律制约，职业经理人在失信之后也不会得到制裁，由于失信成本太低，也使有些人有恃无恐。

总之，家族企业引进职业经理人不能冒进。目前我国私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，要建立西方那种两权分离的职业经理人制度为时尚早，强行实施效果可能并不好。在家族企业内部培养职业经理人到不失为一个十分有效和可行的方法。这样一方面企业对这个人有一个认识的过程，另一方面也能培养他们对企业的感情和事业心。日本的职业经理人80%是从内部培养，一个台阶一个台阶慢慢成长起来的，他们对企业有很高的忠诚度。在现阶段我国这种法制环境和诚信环境中从内部培养职业经理人是家族企业一个相对两全的选择，应该说它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者虽然看起来热闹，但它不尽如人意的效果反过来影响了我国整体职业经理人的成长环境。

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