西部高校人力资源管理
前言：本站为你精心整理了西部高校人力资源管理范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。
【摘要】文章认为西部高校肩负着西部区域性人力资源开发的艰巨任务，而西部高校内在的人力资源管理与开发局限导致了其发展中的人力资源困境；西部高校应深化高校管理体制和人事管理体制改革，树立以人为本的观念，不断进行管理创新，从战略发展的高度构建学习型大学，这样才能走出人力资源困境，肩负起西部大开发的教育重任。
【关键词】西部高校；人力资源；学习型大学
一、西部高校发展中面对的人力资源管理挑战
随着知识经济时代的到来，人力资源在推动经济社会发展中的作用尤其突出。在西部地区的经济发展中，人力资源的数量和质量已成为制约经济发展的重要因素，人力资源开发乃是西部大开发的重中之重。近年来，肩负着西部区域性人力资源开发任务的高校取得了显著的发展，同时其自身发展也面临着严峻的人力资源管理挑战。
二、西部高校发展中的人力资源困境及其分析
在全国高等教育的改革和发展中，西部高校投资力度不断加大，招生规模不断膨胀，学科结构不断调整，这直接导致了其师资队伍在数量和质量上的严重不足。由于地域性经济收入的差异，导致了西部高校教师的平均收入水平远远低于东部地区，使其在外部人才市场的竞争中处于不利地位。一方面，无法吸引优秀的高层次人才来充实教师队伍，发展所需的高素质人才相当匮乏。另一方面，西部高校有积累的高层人才流向东部经济发达地区，造成了严重的人才流失。同时，西部开发中的大量经济建设投资，也吸引了大批高校教师流失到发展前景好的相关行业，其中一些以谋求第二职业的形式导致高校教师人力资源潜力外溢。西部高校发展中对高层次人才的不断增加与现实的人才流失之间的尖锐矛盾形成了西部高校当前的人力资源困境。
在外部人力资源市场的竞争中，决定人才流向的主要因素是收入水平和发展机会，这也是导致西部高校人力资源困境的直接原因。随着我国经济发展和工资制度改革，普通高等院校在1989年至2000年间平均实际工资年均增长9.54%，而国有经济单位的平均实际工资年均增长6.12%。截至2000年，普通高校的平均工资与制造业平均工资相比较的比率为1.66倍，在23个行业国有职工平均工资水平的比较中居第七位。因此，仅从平均工资水平的发展和行业比较来看，我国普通高等教育由低工资行业逐步转化为中高工资行业，工资关系逐渐趋于合理。由此可见，西部高校内部缺乏人才的发展机会是人才流失的关键，所以，西部高校内在的人力资源管理与开发局限是造成当前的人力资源困境的根本原因。
三、西部高校人力资源管理中的主要问题
多年来西部高校的人事管理一直未走出计划经济环境下事业单位人事管理的传统模式，行政级别制度在内部人事管理中起着主导作用，专业技术职称、职务的评聘制度未能成为有效的职业发展通道，却成为了人际关系、资历、地位和薪酬对应的权衡机制，最终导致官本位严重，直接影响了高校管理中决策的正确性和管理效率。领导者在人事管理方面仍然是传统的用人与控制人的观念，未能树立起人才战略和现代人力资源管理的理念，这是导致高校人事管理改革滞后的重要原因。当前西部高校的人事部门未能成为适应于高校发展的、内部的人力资源管理与开发中心，没有形成有效的人力资源管理和开发机制，内部高素质人才缺乏发展机会，最终导致现实的人力资源困境。西部高校人力资源管理中的主要问题表现为以下几方面：
1.薪酬激励失效
组织的薪酬管理体系设计是实现人力资源管理与开发的重要手段，薪酬制度不仅起着保健作用，而且起着激励作用。由于西部地区收入水平较低，人们物质生活水平的局限性将导致薪酬制度的激励作用更加显著。西部高校薪酬激励失效致使在平均工资水平的发展和行业比较中工资关系逐渐趋于合理、员工的物质生活水平不断提高却没有带来员工的满意和工作的效率；相反，人才流失却很严重。西部高校薪酬激励失效具体表现在以下两方面：
一是身份重于岗位。身份主要表现在两个方面：传统的类似政府机关的行政级别和职称序列，前者如局级、处级、科级等，后者如教授、副教授等。以上级别或序列是针对具体人而言的，和从事的工作岗位并没有直接关系，体现的是人的一种身份和地位。这并不是问题的关键，关键是这些身份和地位又直接和工资、待遇相联系。因此，西部高校原来事业单位的薪资体系是重身份、不重岗位和业绩的，虽然对能力因素有一定考虑，但只是和职称、工龄等静态指标挂钩。这就会引导一种可能背离单位目标的行为：拼命地为当官和评职称奋斗，岗位职责不清晰，个人的学习行为和单位的整体目标毫无关联。
二是劳动报酬结构失衡。劳动报酬结构是指职工来源于各类不同性质、不同形式的非物质资本收入在全部劳动报酬中的比例及其相互关系。研究劳动报酬的结构，一般的方法是分析劳动报酬的劳动计量形式及其相互关系。当前，西部普通高等院校教职工劳动报酬形式复杂，相互关系紊乱，结构失衡。其构成是：1)职务等级工资；2)职务津贴；3)奖金；4)多种名目的各类其他工资性津贴；5)多种形式的福利；6)住房公积金补贴等等。由职务等级工资制度所决定的等级工资与职务津贴之和，我们把它称作标准工资。当前，标准工资占劳动报酬的比例呈下降趋势，标准工资之外的收入增长过快。
各种形式的报酬计量形式均有其各自的特点及其适应性。但是当基本工资制度所决定的职工工资(标准工资)只占劳动报酬的60％左右甚至更低的水平时，它只能说明实际运行的、理应发生效力的工资制度已经扭曲，等级工资制度已经失真。特别地，在某些高校，标准工资占劳动报酬的比例低于40％：这种状况呈现出以下弊端：(1)不利于反平均主义。多种工资形式虽以劳动为基础，但不与职工的劳动量直接相关，而只与所谓的“人头”挂钩；(2)长期积累下去，必将造成工资分配紊乱、各种标准混杂；(3)极易产生以分配替代科学的人事管理，掩盖人事管理可能存在的弊端，等等。
此外，在现存的工资制度下，各校均设计、采取了适应本校特点、灵活多样的报酬计量方式和支付形式：与教学、科研劳动相联系的多种津贴、奖金形式；与职工生活相联系的各种补贴，更使得报酬分配标准繁杂、计算复杂，加剧了如前所述的弊端。当然，其初衷和目的是增大收入分配的激励功能，但带来的负面影响是承认与默许了人事管理中实际已经存在的某些管理低下的状况，导致薪酬激励失效。
2.员工职业发展冲突
西部高校员工职业发展冲突表现在以下两方面：一方面，员工职业发展通道单一。传统高校人事管理体制中的职业发展通道主要是为“当官”者设计的。比如当不上处长就享受不到很多的丰厚待遇。因此，很多本来不适合做管理的人也拼命地往“官道”上挤。应该说，这个问题现在并没有从根本上得以改变。虽然在一些改革较早的院校已有改观，通过设计双职业通道，使教学科研一线的照样可以拿高工资，享受高的待遇，因此也就留住了很多人才，给很多技术人才带来了新的职业成就体验。但受传统高校管理体制的影响，高校的权力结属于行政权力模式，存在着一些管理者为了个人的经济利益和社会地位，利用手中的权利和管理制度上的缺口，挤占专业技术人员的职业发展通道的现象（如膳食科长也在申报博士生导师资格）。这样不但导致了高校内的学术腐败，还严重地挫伤了教学科研一线员工的发展动力。另外，那些不是做具体的科研或开发工作的人也没有得到足够的重视，如职能管理部门的管理人才，“官位”资源是有限的，这些人的发展动力就会受到抑制。因此，在职能管理部门也要重视专家型人才职业发展通的设计，才能鼓励所有的人才自我学习和提高，才能加强职能部门的管理能力。另一方面，缺乏系统的职位胜任能力体系。要让多职业发展通道真正发挥激励人才的作用，就必须逐步建立起和高校战略目标及核心能力相一致的职位胜任能力体系。在职业发展通道中，职位任职资格的具体要求是什么？衡量的标准和方法是什么？只有清晰界定职位序列(职位族jobcluster)的具体胜任能力差别，才会使职工看到自己奋斗的方向。同时，在评价谁能够胜任高一级职位时，也会有一个客观的标准和依据，不至于发生以官本位为中心的挤占员工职业发展通道的现象。
3.业绩考核系统失灵
考核对于大多数西部高校来说，不是什么新鲜的管理手段。但是，目前，多数西部高校的考核系统并没有发挥应有的作用。具体表现为：考核没有产生对工作的推动，反而制造了许多麻烦和矛盾；考核没有成为真确工作目标的引导，反而挫伤员工的工作积极性；考核没有成为直线部门（教学部门）与参谋部门（管理、教辅部门）的协作、沟通机制，反而加剧了双方的冲突。产生上述问题的原因比较复杂，有考核方案设计不合理的问题，更有推行阻力比较大的原因。
从考核方案本身来说，存在的主要问题有三方面：
首先，考核目的背离了考核的首要功能。考核的第一功用是落实和沟通岗位责任和工作目标，而实际上，我们可能过分地强调考核和奖金挂钩及末位淘汰了。这就会人为地强化了人们之间的狭隘的相互比较意识，在很大程度上削弱了高校传统的相互协作、奉献的优秀文化的作用。
其次，为了变革的需要，引入动态的用人机制对西部高校是必要的。但一定要在绩效目标的设定上下功夫，而不是在“评分系统”技术上下功夫。否则，结果会是本末倒置，打分比制定目标及标准还重要，那就不仅仅是丢掉了考核的首要功能，也很难得出令人信服的考核结果来。
再者，在“谁来评价”方面过分强调了360度考核的作用。360度考核的宗旨是360度反馈，即把一个员工的行为表现通过周围人的评价反馈出来，它是为了员工的发展而设计的管理工具。而我们把它用来考核业绩，这是不符合管理的基本原则的。可以借鉴此方法来改进业绩考核系统，来贯彻单位的一些战略考虑，但要适可而止，以防过犹不及。
从考核推行阻力来看，特别是推行强制分布评价（如末位淘汰制），管理层的压力太大，不忍心或不敢把和自己整天在一起，甚至住在一个院里(还可能是亲戚)十几年的人淘汰了；因此，他们就千方百计地回避矛盾或者干脆抵制这种考核方案。
高校的激励机制与绩效评估是高校人力资源管理的核心内容，绩效评估制度是激励机制的外部表现形式，是激励机制在组织管理实践中的行为延伸。它们以委托理论为理论基础，共同构成高校战略管理的重要内容。因此，从总体来讲，西部高校没有根据学校定位和发展目标设计出科学合理的激励机制与绩效评估体系，这是业绩考核系统失灵的深层原因。
4.组织结构不适应发展战略的需要
大多数高校通常按照校、院、系三级划分层次。但学院的院长和系主任由校长任命，他们必须对校长负责。因此在校、院、系间形成了严格的等级。权力分别集中在少数几个人的手中。西部高校的这种权力高度集中的校长、院长、系主任管理体制，有利于学校贯彻执行国家要求，提高政策实施的绩效。严格的等级管理，在机构运行良好的条件下，有助于上下一致，提高管理效率。但不足之处也很多，这主要表现为：由于权力过于向行政管理偏移，势必削弱了学术权力的发挥，学术主要组成人员----教授在决策中的权威作用受到忽略，基层的自主权受到限制，因而抑制了基层创造性的发挥，许多高校的教研室实际上没有起多大的作用。西部各高校需要尽快明确学校的定位和发展战略，同时，依据新的战略及时调整原有的笨重的组织结构。
四、西部高校人力资源管理与开发对策
（一）以高校评估为契机，深化高校管理体制改革
在知识经济、全球化的影响下，我国高等教育转变观念，依靠管理创新，通过合并与教育资源的重组确立现代大学制度是一种必然选择。进入九十年代，我国高等教育改革形成了一股潮流，高等教育的强强联合与办学规模的不断扩大、多学科教学体系的建立与教育资源的重新配置，促使高校的教学科研力量不断增强，学科体系日臻完善，高等教育出现了良好的发展势头。为了进一步促进教学质量提高和转变政府职能，教育部决定从2003年起，建立五年一轮的普通高等学校评估制度，对我国所有普通高等学校进行教学评估，并建立普通高等学校教学状态数据采集和制度，让社会更全面地了解各高等学校的人才培养工作。教育部将把“高等学校教学质量和教学改革工程”的有关内容纳入高等学校教学评估指标体系，作为国家和社会检查评估学校教学工作的重要指标之一。
在这一发展环境下，西部高校如何能根据实际确立好学校的定位和发展战略，是西部高校生存和发展的首要问题，是有效开展人力资源管理和开发的必要前提。西部高校应以高校评估为契机，本着“以评促改、以评促建、评建结合、重在建设”的原则，积极投入到高校评估工作中。西部高校应通过评估工作不断明确办学思想，改善办学条件，加强教学基本建设，加强、规范高校管理的基础性工作，提高管理水平，进一步促进高校管理体制改革的深化，逐步建立起以教学、科研工作为中心的现代大学管理制度，为科学的人力资源管理和开发创造基础性管理环境。
（二）以聘用制改革为契机，深化人事管理体制改革
2002年7月，国务院办公厅转发了人事部《关于在事业单位实行人员聘用制度的意见》，要求在3~5年内，在事业单位实现人员聘用制度。这是我国干部人事制度改革的又一项重大举措。2002年9月上海市教委将上海大学作为进行教师改革的试点单位，第一阶段的聘任制工作已告一段落，聘任制正式进入高等学府。聘任制的初衷和作用就是激励教师更加努力地从事教学、科研，不断提高教师教学质量和学术水，聘用制操作的核心是各种考核制度的安排。因此，西部高校应以聘用制改革为契机，根据学校的定位和发展战略需要，立足于现实的基础管理环境，构建科学合理的激励机制和绩效评估体系，以实现高校管理中各层级委托关系的有效激励，合理配置内部人力资源，全面调动高校员工的积极性，实现知识分布与大学权利结构的匹配，充分发挥其内在潜力。
因此，西部高校应根据高等教育法关于高校管理人员实行职员制度的规定，积极启动高等学校职员制度试点工作。实施高校职员制度是高等学校内部管理体制和人事制度方面的重大改革。高等学校职员是指在高等学校从事管理和服务工作的人员。高等学校要根据本校不同管理、服务岗位的工作性质、特点和岗位职责进一步明确界定职员制度实施范围。高等学校职员职级是反映管理岗位层次、类别和职员专业水平、工作能力的标志。各级职员岗位有明确的岗位职责、任职条件和任期。要在确定职能、机构、编制的基础上，根据管理、服务工作的繁简、难易程度，制定符合高校特点的设岗方案和岗位说明书。职员制度为高校管理、服务人员提供新的职业发展通道，减少了员工职业发展中的冲突，激励了员工发展动力。职员制度的核心是推行符合高校特点的聘任制。
当前，随着高等学校人事分配制度改革的不断深入，以“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合同管理”为主要特点的聘用合同制正逐步成为高等学校基本的用人制度。教师及其他专业技术人员实行专业技术职务聘任制，工勤服务人员实行劳动合同制。高校管理人员也必须实行职员聘任制，实行竞聘上岗与合同化管理，打破“铁饭碗”，破除职务“终身制”和人才“单位所有制”，彻底转换管理队伍的用人机制。职员聘任制应当坚持按需设岗、竞争上岗、按岗聘任的原则，坚持德才兼备的用人标准，实行公开、公平、公正的原则，规范聘任行为。通过试点，探索建立符合高校特点的职员分配激励机制，积极研究探索实行以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬的分配原则，使高校管理骨干的待遇得到改善。
（三）树立以人为本的观念，构建学习型大学
西部高校在长期的计划经济体制下所形成的管理上陈旧、落后的观念，虽然经过改革开放的洗礼，仍在很大程度上得以延续。如“分配上的平均主义和大锅饭”、“人事上的单位所有制和铁饭碗”、“干部制度上的论资排辈和铁交椅”、“管理责权利的高层集权和领导者的事务型管理方法”、“资源吸纳中的等靠要思想严重”等，在一定程度上都支配着人们的行为，有碍于高校改革与创新。作为高校管理者，必须积极倡导和树立适应新形势和新任务需要的新观念。如何确立以人为本的高校管理核心理念？
首先，要确立以人为本的管理核心理念。随着社会主义市场经济体制的建立和不断完善，现代科技经济的飞速发展，人的作用比以往任何时候都显得重要，高校的价值观也正经历着由工具价值观向主体价值观的更新和变化，以人为本的管理理念逐渐深入人心。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，以促进人自身完善与发展为根本目的，强调个人价值与集体价值、个人目标与组织目标辨证统一原则的管理理念。
其次，树立与以人为本的管理核心理念一致的相关管理理念。
1.民主管理理念：以人为本，就要求在各种管理工作中重视人的因素，正确地认识人的价值，人既是被管理的对象，又是管理的主体，应充分发挥人在管理中的积极性和主动性，形成一种全员参与的管理模式，打破传统的权力距离大的、由上到下纵向控制导向的管理模式，鼓励师生员工对学校各项工作进行策略思考，形成双向交流的管理秩序。2.法治观念：高校管理者应确立依法治校的办学思路和治校方针，把国家的法律、法规作为管理学校的依据，规范管理工作的各项制度，对学校各项事务进行依法管理，规范办学行为。3.服务观念：现代社会，以人为本的思想对被管理者来说是主动获取资源、信息，并在不断的知识积累和个性化的创造中实现组织目的和自身价值。这就要求管理者转变观念，将主要精力集中于确定高校发展方向和科学决策，并为被管理者（高校员工）不断提供完成工作所需的信息、资源等服务，而不是给他们施加太多的控制和管束。因此，服务观念在现代高校管理中显得尤为重要。4.团队创新理念：高校内部，既有群体之分，又有学科专业门类之别，更有同一学科内部甚至门派之争，而高校目标的实现又必须以认识统一和步调一致为前提。因此，在高校管理中，必须强调建立共同的价值观和共同理想与目标，在此前提下，确立一种协力精进、团队创新的组织信念。所谓团队，是指在心理上相互认同、在行为上相互促进、相互作用，在利益上相互关联、互为依存，为了共同的目标而结合在一起、具有共同归属感和完整的组织结构的群体。团队精神是现代高校精神的重要组成部分，是实践高校价值观、实现高校目标的重要精神力量，也是高校管理效能的实现基础。
在树立以人为本的相关管理理念的基础上，西部高校应大力推进高校管理创新。高校管理创新，指的是高校管理者在高校管理理念创新的基础上，对高校办学要素、资源、组织结构等进行重新组合，以促进高校管理系统综合效能不断提高，获取更大的办学效益的行为。它主要包括管理制度、管理机制、管理方法与技术、管理艺术等方面的创新。在影响高校管理效能的诸多因素中，制度和机制决定了高校资源配置的原则和方式、方法，决定了高校的组织方式和运行体制。因此，制度和机制的创新也是最为关键的。高校管理创新的主要内容：1.高校管理的制度创新。要推进高校管理的创新，必须解决制度不完善、可操作性不强、有章不循、监督制度不健全等问题。管理制度的创新更关键的还是落实到以新的思想和理念推动制度的创新上，这是带有根本性的问题。2.校管理的机制创新。首先，要引入竞争机制，为师生员工创造公开、公平、竞争、择优的管理环境。其次，完善激励机制。增强高校员工的工作热情，保持良好的精神状态和工作状态，必须建立并完善员工考核评价和奖惩机制，把员工实际贡献与职称晋升、级别评定、各种奖励等紧紧挂起钩来。再次，建立退出机制。一方面对教职员工加强思想观念上的引导和疏导，一方面要建立具有较强“刚性”和可操作性的退出机制，通过建立并严格执行聘任制、试用期制、辞职辞退制、末位淘汰制、竞争分流制等，从制度上保证“能者上、平者让、庸者下”，从而优化队伍结构，提高队伍素质。最后，健全监督机制。通过完善“定期监督与不定期监督、党内监督与群众监督、社会监督与舆论监督”相结合的监督体系，实行民主办学，扩大校务公开，实施对管理工作的开放式、全方位监督。3.高校管理的组织创新。高校管理的组织创新有两个趋势，其一是组织的扁平化趋势：信息技术的发展以及知识在管理者及劳动者之间的共享，纵横交错的信息渠道使得一种崭新的组织结构—扁平化的组织结构成为高校管理的迫切需要。通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减管理人员、转移管理职能，建立一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，发挥敏捷、灵活、快速、高效的优点。这样不但降低了高校管理的协调成本，还提高了高校对社会、对市场的反应速度和能力；其二是组织的社会化趋势。随着高校教学、科研、服务等方式的改变，高校可以通过社会化协作和契约关系，将非核心工作采用一种社会化协作的方式，或者推向社会化的方式来进行组织，如后勤服务的社会化，高校科技产业的社会化合作，科学研究的横向联合，教师聘用的市场化，高校城的建立等。这样，高校本身只要通过相应的社会化合作委员会来加以协调和控制，可以将管理的多项内容和程序进行简化。4.管理技术创新。广泛应用现代科学技术手段，研究解决高校管理工作中的难点问题，使管理工作的手段得以提升。大胆综合运用现代科技手段，包括心理学、行为科学、系统论、计算机技术等，从案例分析、现象剖析等入手，探索建立一套以定量为主、定性为补充的干部工作评价体系，以最大程度地反映客观现实，消解管理中的人为因素。5.管理形式创新。对高校管理工作方式、方法的更新，使之更加灵活多样。形式服务于内容，一定的内容必须通过相应的形式来表现。
通过转变观念和管理创新，西部高校最终应从战略发展的高度创建学习型高校，这才是解决其人力资源管理与开发问题的根本之道。所谓学习型高校，就是通过五项教育的方法和途径，来消除妨碍高校师生学习和成长的各种智障，以提高师生们的学习能力，不断实现学习的革命与知识的创新的组织。其本质是：第一，学习型高校是全体成员全心投入，并有能力不断学习的组织。第二，学习型高校是能让全体成员体验到工作中生命意义的组织，从而实现了员工的发展与学校的发展有机统一。第三，学习的高校是通过学习创造自我、扩大未来发展能量的组织。学习型高校的创建过程就是以人为本的管理理念不断渗透、高校管理体制改革不断深化、管理不断创新、现代大学管理制度逐步完善的过程，是人力资源开发全面融入人力资源管理当中的过程，是高校全方位自我持续发展的过程，是西部高校摆脱困境、肩负起西部大开发中教育重任的根本保证。
【参考文献】
[1]田效勋.化人力资源优势为竞争优势—科研院所人力资源管理的目标和途径[J].中国人力资源开发.2003，（1）.
[2]王守志.高等学校工资制度改革的几点思考[J].中国人力资源开发.2002，（8）.
[3]尚世海.“学习型高校”及其创建[J].辽宁教育研究.2003，（1）.
[4]李联明.论高校管理体制中的科层制管理[N]..2002-3-25.
