人力资源管理中激励机制应用

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【摘要】激励完全可以通过对人性的了解来实现，人力资源管理中激励机制的应用就是一种间接的人际交往的艺术。在讨论激励机制的应用时，我们更多是研究如何满足个体的某些需要，这些需要总是离不开物质需求和精神需求，处于主导地位的是精神需求。授权激励就是体现这一法则的主要手段，值得我们探讨。

【关键词】激励；激励机制；授权激励；

“什么是激励？拿钱换人家的干活不是激励，只有当一个人自己拥有动机时，我们才可以说受到了激励。”著名心理学家FrederickHerzberg说。人力资源管理的一个重要目的是激发员工追求卓越而不是得过且过：是为企业激发异乎寻常的生产力，而不是保证一个萝卜一个坑。激励是人力资源管理的一大学问，不同的激励的手段，产生不同的激励效果：1）计件工资：计件工资包含极大的激励成分，它将员工的全部收入视为激励金额，能够极大地调动员工工作积极性。但是，如果无法控制质量因素，计件工资激励的效果将大折扣，并将对公司的经营造成极大的危害。2）目标激励：将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。3）年功工资：年功工资是为了激励长期为工作的员工而设立的。以鼓励员工为公司而努力工作。4）晋级：一切工作般情况下每年进行一次。为了使晋级真正发挥激励的作用，应有尽有与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。5）带薪休假：带新休假是努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，出公司统一安排活动，效果更佳。6）技能工资：很多公司总有一些临时性的专业工作，如果招聘人员来做，除了大大增加招聘和培训的费用外，完成工作后的人员安排也是一个大问题。为了鼓励员工从事这些临时性的专业工作，公司设立技能工资，在公司需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。为了使员工掌握公司需要的多项技能，公司可以在内部进行轮岗，加强这方面的训练。7）福利激励：即按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和公司的能力，奖励以下项目：增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等。8）利润分享：利润分享能使员工工作干劲更高。可以按职位、按考核成绩与公司分享利润，比较公正的做法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。

弗雷德里克．赫茨伯格（FredrickHerzberg）著名的双因素理论认为：激励员工需要从＂保健因素＂与＂激励因素＂从两方面来考虑．“保健因素”包括公司政策、管理措施、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意：“激励因素”则是满足个人自我实现需要的因素。所以激励完全可以通过对人性的了解和在已有的激励机制进行有机组合来实现，人力资源管理中激励机制应用就是一种间接的人际交往艺术。在讨论激励机制的应用时，我们更多是研究如何满足个体的某些需要，这些需要总离不开物质需求和精神需求，处于主导地位的是精神需求。所以我提议参照并加入人际关系的一些理论予以更好地了解人的需要从而有效地实现员工激励。约翰杜威说过：“人类本质里最深远的驱策力就是：希望具有重要性。”还有威廉詹姆士说过：“人类本质中最殷切的需求是：渴望被肯定。”时时让别人尤其让下属感到重要，是激励的一个突破。授权激励就是体现这一法则的主要手段，值得我们探讨。何谓授权？它是指员工在工作中承担责任，拥有自主权，按照自己的方式完成任务。这样做可以使员工放开手脚，释放出更大的工作热情。

1．授权激励的现状及现实基础

1929年，美国哈佛大学的心理学教授梅奥率领研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察．这就是著名的霍桑工厂实验．通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：员工的心理因素和社会因素对和产有很大的影响，而物质环境、奖金对工人的生产效率影响有限。

于是，行行色色的激励理论相继登场，“物质人”到“主权人”，X理论到超Y理论，马斯洛的5大需求层次，赫兹伯格的激励－保健理论，近代的ERG理论，麦克莱兰德的需求理论到最新的由乐FPA性格色彩密码所引导和体现的个性与人生最佳配置同样重要……时至今日，由于人们的物质和精神生活都极大丰富，人们已不单单追求金钱，他们还要求得到社会的认同、尊重，实现自我价值。美国有一本小说描写了一个家族的奋斗史：第一代人因为贫穷而追求财富，成为当地的首富；第二代人生来富有，追求地位，成为社会名流；第三代人名利皆有，转而追求高尚的精神生活。这三个发展阶段不但是几代人的追求，它同样是个人成长理想的上升阶梯。“仓廪实，而知礼节”说的是同样的道理。

今天个体的需求多样化、复杂化，只有对症下药，才能事半而功倍。前面已经列举了各式各样的激励理论，但其核心在于：所有人都需要尊严，既要自尊，也要他人的尊重。可是，对于大多数人来说，这一需求并没有得到完全的满足。因此，任何使人们自我感觉良好的东西都能激励他们。相对于中国：一个充满自信，自豪万分的民族更是如此。

所以，授权的激励价值在于为下级提供表现自己的机会，使下级有机会自我感觉良好同时更要体现出一视同仁、无分领域。譬如说在摩托罗拉公司里，经理的级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总经理和总监）、资深副总裁。中国公司的经理中，72％是中国的员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23％。

该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40％。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。

2．授权的原则

激励机制中的授权是有原则的，具体来讲，应分为：

2.1因人授权

即根据员工的能力大小和其他个性特性等区别授权。对于能力较弱的人，相对较少地授权；对于能力相对较强的人，宜多授权，这样既可以把事情办好，又可以激励下属。

2.2当众授权

当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，上司授予了谁什么权、权利大小和权利范围等，从而避免在以后工作中出现程序混乱及其它部门和个人“不买账”的现象。

2.3正确的风险评估

老板和经理在授权以前应充分评估风险、损失。可是有的领导拿授权作为推卸责任的“挡箭牌”，错误地认为授权之后，事务由下属全权负责，他可以高枕无忧。他们忘记了“士卒犯罪，过及主帅”，忘记了自己还有领导责任，下属没完成任务，上级也要承担“用人不当”的责任。

所以，可以先授予下属一些风险小的权力，随后逐渐加大风险和权力范围，直至下属能完全独挡一面为止。同时这也是培养企业接班人或进行内部提升的一贯流程，当中的过来人可是数不胜数，如：欧莱雅中国专业美发产品部总经理姚伟雄2000年进入欧莱雅中国公司，先后担任碧欧泉项目经理、活性健康化妆品部总经理；MICHELESOFISTI1995年先后任OMEGA欧洲和南美洲销售副总裁、国际销售副总裁、销售和市场营销副总裁，1997年任OMEGA总裁SWATCH集团懂事会成员等等。

2.4充分授权，权责相符

给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。有的公司常常责大于权，使工作很难展开。由于责大于权，员工没有努力工作的动力，工作效率低，这恐怕是企业最大的浪费。授权不单单是非功过给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。为此，授权不是授予人以鱼，而是授人以渔。人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人会努力表现自己，而授权就是提供给人们一个可以施展的舞台。

2.5合理检查

一般可以通过下属的业绩、进度报告或与下属研究计划的方式进行监督指导，即“信任是好的，控制更好”。

所以，授权必须进行有效的指导与控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。这里所谓的一定程度可以通过一句中国的古话“疑人不用，用人不疑”体会得到。就像中国第一大媒体公司实力传播CEO李志恒所提到的：“如果他把个人的利益看得比公司的利益大，这人是不能选择的。”这也是东方企业家与西文企业家的在用人方面的区别，东方企业家更重品格，品格强调自律。

3.授权禁区

尽管从某种角度说，上级能够授出的权越多越好，但并不等于说上级将所有的权都授出去而自己挂了空衔最好。在授权问题上存在禁区：企业长远规划的批准权；重大人事安排权；企业技术改造和技术进步的发展方向决定权；对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权；机构设置、变更和撤销决定权等。举例：作为护士长，应保留人事安排权、重大行动及关键环节执行情况的检查权，以及工作任务结局的最后决策权。

4.授权的误区

目前在执行授权机制时许多人关于授权通常有两个误区：

1）将授权等同于放权

有些老板认为授权之后自己就失去权力，无法再管理别人了。于是他们就紧紧握着权柄一刻也不放松，事无巨细都要一一过问，连买支铅笔也要亲笔签字。可是，事必躬亲会导致没有充足的时间去思考重要事务，难以使企业发展壮大。所以，授权是为了更好地掌权，授出小权才能独掌大权。

2）怀疑下级的能力而不授权

有些经理担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，“反正上级会来管，用不着我瞎操心”。人就如此，给他一根拐杖，他就会把全身的力量都压上去。因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，对于企业这恐怕是最大的浪费。也许下级开始时是干不好，企业要承担一定的风险，但是上级也不能一味追求稳妥。上级只要给予下级适当的指导和监督，该放手时就要放手。上级退居一边观察，适时给予指导，这样要比到最后关头才把权责丢给下属好得多。

5．要注意授权以后的信任

这一点很重要，它不仅是授权成功过度的关键，更是影响企业以后实行授权激励改革成败的主观因素。

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐旁观，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。再一个就是稍有偏差就将授权收回。如果授予一定权力后立即变更，会产生更大的副作用；容易让下级觉得自己并不被上级信任，有一种被欺骗感。企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大的决策问题。因此授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造一些有利条件让人将功补过，给予授权以后的充分信任和支持，更不必马上收权。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：已所不欲，勿施于人。

因此，有理由给予激励具有创新性的定义：激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个新的定义也是2003竞越第五届人力资源管理大会上‘让人力资源管理回到根本’主题会所提到的。也恰恰是人才辈出的21世纪，个体的需要得到了深化和具体，人们已从追求金钱物质升华到了追求自身的重要性，这种升华甚至超出理性。也就孕育了新一代激励手段——授权激励。

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