企业生命周期人力资源管理

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企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，一个企业从其诞生到其死亡的全部过程就叫企业的生命周期。一个企业的发展一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，本文将企业生命周期各个阶段的企业主要矛盾和特点与人力资源管理结合起来，来探讨人力资源管理在企业发展的不同时期要采用不同的人力资源政策或活动，以制定更好的人力资源管理与开发方案，促进企业经营管理活动。

一、初创期人力资源管理

在企业成长的初期阶段，面临的生存压力较大，在这一经营阶段，企业家精神是整个企业发展的核心，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，因此这一阶段在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，限于时间、财力等条件，培训开发的职能也很少，但质量要求很高，最好能独挡一面，支撑一个部门，理想的标准是主要挑选那些有相关工作经验的应聘者。但是又往往因为初创时期的资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范等很多原因，缺乏对外部人才的吸引力，同时由于公司的灵活性大，从业人员少，没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系，也不可能对职位进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实；那么员工的招聘只有强调工作的弹性和能力，鼓励员工刻苦工作和自我发展。在这一阶段有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的创业公司在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。该阶段的绩效管理上，更多的是以结果为导向，重视员工对企业目前发展的贡献。因为是初创时期，大家不分彼此，名誉、地位、金钱均靠其后，唯一有的是创业者的极大热情和雄心，极强的创新精神。企业培养的重点是员工对企业的忠诚，这种忠诚往往企业通过较高的有竞争力报酬来奖赏，奖赏的方式上企业又是鼓励员工追求获得未来的潜在收益，比如通过投资入股、给予股票期权等，用企业愿景吸引大量人才加入公司。这一时期人力资源管理的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，用亲情留人，并为员工设计自己的职业生涯规划，在工作中发现技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础。同时，在这一阶段，由于人员较少，企业常常缺乏专业的人力资源管理知识和人员，而由企业的创立者直接控制企业，人力资源管理的决策与活动大多由企业主直接进行。

二、成长期人力资源管理

经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。企业生存以后，这一阶段企业典型的特征是产品或服务有市场扩大、部门增多、规模扩大，企业的生产人员和销售人员也大量增加；处于这一时期的企业员工数量会越来越多，但靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更高效率的规范化管理来促进企业发展；企业需要留住专家，并且确保员工的早期对企业的忠诚能维持，企业要发展下去，不但要留住内部的优秀人才，还需要从内部选拔和从外部招聘相应的技术、管理、市场人员；企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部门，这就要进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动；这要求人力资源就必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门实施管理。

随着企业经营的稳定，企业的规章开始建立起来，企业的组织机构也开始明确，企业进入规范化管理阶段。企业在招聘录用新员工时就有了自己企业的标准，要根据岗位的具体要求来挑选位能适应的职员；由于新员工的大量进入、老员工的工作职责与岗位变动较大，培训与开发也变得重要起来，并且对员工的培训的针对性要求高起来，要根据不同岗位的不同要求来实施培训；加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多责任；随着新员工的加入与规模扩大，原来的老员工要晋升到合适职位上去；企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，人力资源配置上，多表现低高配置，即低能力的人配置到较高位置上。主要原因是：新进人员熟悉企业环境慢、不能迅速认可企业文化；技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱；市场人员不能充分了解产品和市场情况，服务能力不足；管理人员难以行使有效的职能；岗位工作职责的相对固定，使得对员工的工作内容能够进行清晰的界定与区分，因此绩效管理和薪酬管理能够基于个人来实施，要加强对员工行为的考核，以确保规章制度的贯彻，同时该阶段企业的发展任务是比较重的，因此对员工的薪酬与绩效管理都要与目标与结果联系起来，这样才能更好地激发大家的工作积极性与主动性。

这一时期企业领导者不再直接从事人力资源管理的专业职能活动，人力资源管理开始有比较正式的政策和工作程序，人力资源管理制度开始健全，开始引进更先进的程序和系统。例如，更成熟的招聘和遴选方法，制定生涯管理计划、培训计划，实施绩效评估系统，组织发展和规范的报酬体系。在员工关系方面，优先工作是保持和睦相处的关系，和保持员工工作的动机与职业道德。

但是由于该阶段企业的规章制度还不很完善，高层管理者对基层管理者的控制较多，使基层人员缺乏必要的自主性，影响积极性的发挥。这就要求人力资源管理要进行详细的工作分析，清楚的界定各个部门和岗位的工作职责与职权；要建立完善的绩效管理体系，对基层进行有效地监督，以保证基层行为的规范性。

三、成熟期人力资源管理

成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业规模、销量、利润、等都达到了最佳状态，到了这个时期，企业一定有了一系列规范化的制度，高层更多的思考战略性与全局性的问题，日常的管理都有中层管理与基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。这个阶段人力资源管理活动更加规范，要依照既定地制度办理；培训开发地重点在对中基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高，同时对普通员工的规章制度的培训和对所有员工进行的价值观培训也重要起来；人力资源配置上时，多表现高高配置，即高能力的人配置到较高位置上；在绩效管理与薪酬管理上，要调整新酬体系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额要与企业利润挂钩，同时要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效。通过绩效管理，不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力。

在一阶段企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱。由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中，当谋求进一步发展时，遭遇到了瓶颈，在面对“职业天花板”时，经理们也开始考虑是否仍然在该企业干下去了。人力资源配置上，出现高高配置，即高级人才高位使用。这一时期的人力资源管理核心是激励组织的灵活性，具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；组织岗位设计分析，明确人员职责；加强真对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，吸引、留住企业所需人才；制定关键岗位的人力接力计划，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。

四、衰退期人力资源管理

随着企业继续发展，企业的市场萎缩，运营机制的老化，企业盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退期，职工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流，人力資源管理的重点是人力成本控制，通过资源的精细化分配，节约成本以延缓衰老，一般采用制订提前退休政策、淘汰机制、精兵简政等手段。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低级使用。此时的企业有两种前途：要么衰亡，要么蜕变。此时的人力资源战略核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

企业要发展就必须进行大的变革，进入新一轮的发展周期。衰退给企业带来一系列问题，其中很多问题在上一个时期就开始出现了。企业在这个时期的工作重点是如何合理化地减少冗员；在绩效管理与薪酬管理上，对人力资源成本加强控制；企业要从外部招聘大批新的管理人员给企业注入新的血液，带来新活力；培训开发要灌输危机意识，为变革者营造良好氛围；绩效管理与薪酬管理上加大对高者的奖励与低者的惩罚力度，配合变革的推行。

总之，任何企业都有生命周期的变化，企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力资源管理者必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案，不断地解决这些矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。

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