医院人力资源管理

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【摘要】本文作者论述了医院人力资源管理的重要性及如何选拔和培养精湛的业务人员和高素质的管理人员，以使医院运营效果达到最大优化，具体内容包括定岗定编、人才引进、人员培养、干部选拔、绩效考核等。

【关键词】人力资源管理；医院；运营效果

医院的人力资源管理就是指对从事医疗卫生的专业技术人员的发现、培养、保持和使用等方面所进行的计划、组织和控制活动，通过协调医院中的人与事、人与人之间的关系，充分发挥人的作用，挖掘人的潜力，调动人的积极性等，以此来提高工作效率，实现医院的效率最大化，实现医院远期规划的理论、工具和方法[1]。具体内容包括定岗定编、人才引进、人员培养、干部选拔、绩效考核等，是推动医院快速发展、提升医院社会影响，创建医院品牌效益的决定因素。因此，如何挖掘和培养一批业务精湛、经验丰富的高级专业人才，选拔和使用一支作风优良、能力突出的高素质管理队伍，是医院领导者需要研究的重要课题。

1岗位设计，配备人员，建立科学的人员结构

根据医院的性质、规模、功能和学科分类，以精简、高效、经济为目标，根据按需设岗、因事设岗的原则，按一定的结构比例，把岗位数设置在有效完成工作任务的最低数额之内[2]。同时，按照因事设人、量才使用、用人所长、合理流动、人尽其才、责权利一致等原则，合理地配备工作人员。一是要分析医院的性质、功能和规模，准确定位，按服务功能、规模大小分类，确定所需要的部门；二是按照部门学科构成和管理要求，设立岗位；三是明确岗位的职能、权利、责任，建立责任制，理清岗位的人员数量和结构要求；四是按照各级主管部门的规定和要求，设计一定的结构比例。例如医护比例，护理人员比例是按每病床0.4人的标准配备等；五是重点学科的配套要求设计，政策可以适当倾斜，培养有所侧重；六是建立各级各类人员的管理体系和制度，包括建立业务主管部门、行政主管部门的管理人员，业务科室的管理人员的岗位，明确责权利，建立相应的管理规章制度。

2发掘潜力，专业培养，从一线和基层挑选人才

2.1竞争上岗选拔人才医院里的专业技术人员大多是高级知识分子，拥有较高的学历、职称，素质较高、潜力很大，要鼓励他们参与到医院的管理事务之中，发挥他们的聪明才智，为医院发展出谋献策、尽心尽力。要提供给他们一个展示的平台和空间，允许他们自我表现，自我推荐。可以通过群众推荐民意测评、面试、专业技能测试等方法，挑选出各类出类拔萃的管理人员。特别要注重在一线和基层发现和挑选人才，因为他们掌握足够的基础业务知识，有丰富的临床工作经验，有对本职岗位工作的热爱，这为他们日后从事管理工作奠定了坚实的基础。如深圳市一家综合性三级甲等医院，拿出51个护士长的职位来让全院符合条件的护士们报名，竞争上岗。经过笔试、面试、民意测评、征求主管领导意见等层层考核，最后按照成绩产生51名护士长，组成了一支护理功底扎实，理论水平较高，临床经验丰富的护理管理队伍。无论是在迎接各级卫生主管部门的检查过程中，在院内的日常管理和护理行政管理过程中，还是在组织职工业余文化生活等各个方面，她们都能脱颖而出，以满腔的热情和出色的表现，圆满地完成工作任务。尤其是在国家有难的时候，当四川省发生举世震惊的8.0级大地震之后，这支护理队伍第一时间发出倡议，在立即派出护理人员奔赴一线抗震抢险的同时，另有200多人主动请战要去祖国最需要、险情最重的地区，还临时组织90余名义工护理队伍，随时待命，投入到抢救、护理灾区伤病员的战斗中。实践证明，这是一支有战斗力、有凝聚力的护理队伍，竞争上岗的人员是出类拔萃的，竞争上岗的效果有目共睹。

2.2加强专业技术人员培训随着时代的瞬息万变，尖端科学的突飞猛进，医疗水平的迅速发展，使卫生专业技术人员的培训显得尤为重要。医疗卫生事业作为服务性行业，站在时展的风口浪尖上，是体现国家政府体察民情，关注民生的窗口，是衡量群众满意不满意，改革是否有成效的重要标准。医疗技术的前进变化，人民群众的健康需求，对医疗卫生技术人员提出更新更高的要求。医疗知识的更新，业务水平的熟悉程度都需要下大功夫去学习、去深造。医院的业务主管部门必须有计划、有重点地对一线医疗人员、业务骨干进行全员培养，并与重点提高相结合，即与因工作需要而对重点科室的骨干或专业性强的岗位工作人员进行强化性训练或深造相结合。另外，从医人员的临床实践与职业道德素养的培养也要相结合，可采取在职、脱产、半脱产等形式，集中与自学相结合，理论与实际相结合，对在岗人员进行职业道德教育，法制教育，树立良好的医德医风，加强行风建设，为医院发展做好知识的积累和人员的准备。

2.3选拔干部，明确职责，建立强有力的管理队伍拥有一支高素质的管理队伍是一个集体取得成功的关键。在卫生单位中，除设立有临床科室、医技部门等业务科室外，还配备有一定比例的行政职能部门，一般都设有两位负责人（一正一副）。对这些部门的负责人，要求必须具有相当的学历、资历、职称和工作经验才能担任，还要考虑其职业道德，依法行医、廉洁从政等方面综合因素。可以采取外部招聘，内部选拔，重点培养，人才交流等形式产生。信息时代可以多渠道的发现和获取人才，也可以挖掘和培养骨干。决策者要本着公平、公正的态度，立足当前，兼顾长远的眼光，架构起科学、合理的梯队结构，要鼓励竞争，允许公开，发现真正的管理人才，奠定组织的人员基础。卫生单位人力资源管理部门对所有的工作人员岗位都规定有职责范围和工作任务，而对管理人员的职责、权利、任务更加明确，要求也更高，所以更关键的是能够正确使用这些人才。用人所长，人尽其才，选择岗位所需的最佳匹配人选[3]。要求在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其值，获其荣，这样才能培养一支有战斗力，有执行力的管理队伍。同时，要坚持加强干部队伍的作风建设。身为管理人员，不仅要具有相当的资历和学历，更重要的是要有执政为民，秉公办事的信心和决心，要有奉献精神和开拓意识，要培养高尚的价值观和人生观，建立一支作风过硬，有一定号召力和影响力的管理队伍，推动医院发展。

3定期考核，绩效分析，提供决策依据

择优选拔出来的管理人员在正式走上领导岗位或重要岗位以后，能否胜任本职工作，完成任务的数量、质量和效益需要人力资源管理部门来考核分析、鉴定。考核要本着正确运用现代化科技科学评价、准确反映员工行为的原则；本着注重实绩的原则；本着公正、公平、公开、客观的原则，分类别、分范围进行考核的原则来进行。以医院为例，对工作人员考核的内容基本分为德、能、勤、绩四个方面进行。德：即政治、思想状况，在职业道德方面表现如何；能：指医疗业务水平，服务患者的专业能力和知识更新能力；勤：指工作态度，勤奋敬业精神，遵守劳动纪律情况；绩：即履行职责，完成本职工作的数量、质量、效率，产生的社会效益和经济效益。管理人员还包括“廉”的考核，即廉洁行医，依法行政方面情况如何。考核的种类包括对临床工作人员的考核（医生的考核，护士的考核）、医技人员的考核、管理人员的考核等。考核的时间可以每年度进行1次，管理人员采用任期制，即2~3年考核1次。考核的形式可以采取民意测评、征求领导、同事之间的意见、对责任制的落实情况即规定工作指标完成情况考核，或根据各专业特点，工作性质分解不同项目指标，通过对各项目考核确定结果等等。通过考核分析员工绩效，来评定和测量医院职工在本职岗位上的工作行为和效果，落脚点在于更加激励员工，改善他们的工作行为，充分发挥他们的积极性和潜在能力，更好更快实现医院的发展目标[4]。而且，绩效考核为医院对员工给予正确评价提供了依据，为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据，为制定合理的分配制度提供了依据，为调整医院人事资源战略提供了依据。

4把握机遇，迎接挑战，取得最终的胜利

以目前的实际，许多医院的人力资源管理还不能完全适应市场的变化，如人员管理仍停留在档案管理阶段；绩效评估的体系亟待完善和健全，旧的工作人员年度考核制度无法准确反映不同岗位不同级别人员的工作业绩，极大挫伤了职工的积极性；分配制度的不完善，未能激发职工的活力和潜力。种种现象表明，人事制度改革势在必行。21世纪，人类进入以知识主宰世界的新经济时代，人力资源与知识资本的优势价值将成为衡量医院竞争力的标志，人力资源管理必然受到信息网络化的力量，知识与创新的力量，就医患者的力量，组织速度与变革的力量等各种力量的挑战与冲击，人力资源管理将真正成为医院的战略性资源，要为医院战略目标的实现承担责任。这就要求人力资源管理部门要把握机遇，迎接挑战，力求通过医院人力资源最有效的整合和运用使医院的运营效果达到最优化。要更加注重以能力取才，以业绩评才；要由身份管理转为岗位管理；加大人力资源开发，提高人的才能激发人的活力；要依法管理，在这场人才争夺战中取得最终的胜利。

【参考文献】

〔1〕林崇键,程思红.构建和谐医院的人力资源管理模式初探〔J〕.现代医学,2007,7(1):1-3

〔2〕萧婉云,温文沛.公立医院传统人事管理制度的改革探讨〔J〕.现代医学,2007,7(1):88-90

〔3〕鲍翔,刘继平.医院人力资源管理初探〔J〕.中华现代医院管理杂志,2007,5(8)

〔4〕李红,陈治宇.浅谈人力资源管理与医院发展〔J〕.重庆医学,2008,37(1):47-48