小企业人力资源管理建议

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摘要：人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者所认可，但是中小企业究竟应该树立什么样的人才战略观念，在人力资源管理方面究竟应该做些什么工作，能做什么工作还是需要研究一番的。

关键词：中小企业；人力资源；管理

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）02-0115-02

由于中国的特殊国情，中小企业由于得不到资金和政策的支持，很难有大笔的资金用于新产品的开发，用于各种高级人才的招募，用于企业形象和产品市场的推广活动及销售渠道的建设。众多中小企业仍然很难形成自己的专利技术，管理经验、人才储备的优势。中小企业的人力资源管理由于受到企业性质等诸多的制约，表现出一定程序的不理想性，存在着一些共性的问题。

1中小企业人力资源管理的现状

1.1人力资源管理机构设置不合理

目前，大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部门兼任。虽然有很多中小企业根据市场发展的需求将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但其职能依然停留在一些档案管理，工资劳保管理等工作上，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。人力资源管理是在经济学与人本管理思想的指导下，通过招聘、选拔、培训、报酬等管理形式对企业内外相关人力资源进行有效运用，满足企业当前及未来发展的需要，保证企业目标实现与成员发慌的最大化。因此，由传统的人事管理转向现代的人力资源管理，并不仅仅是一个部门称谓改变的问题。

1.2管理人员配备的不合理

大多数中小企业没有配备专职的人力资源管理人员，甚至有的中小企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业中，往往是随便安排一位非技术人员或者是将不适合某一岗位的人员暂时调动到人力资源部来从事所谓的“人力资源管理”。在我国的中小企业中，还没有形成一批现代化的人力资源经理人的人才队伍。

1.3管理制度的制定与实施不合理

许多中小企业主尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从这些制度的内容来分析，大都是就员工的考勤制度、奖惩制度、工资分配、工作规划等方面对员工加以限制，而不是从“以人为本”，如何充分调动员工积极性和创造性出发来规范企业与员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工会心存不满，但是由于劳动力买方市场这样一个现实，绝大部分员工只好接受各种限制条件。因此说，目前一些中小企业人力资源管理制度的执行带有一定的强制性。

1.4人力资源存量现状的不合理

许多中小企业都是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高。在用人机制上，普遍存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使许多中小企业很难留信人才。

2中小企业的用人误区

2.1感觉评判的误区

（1）缺乏长远的人才战略。许多中小企业的领导往往凭第一感觉和印象选拔和使用人才，缺乏对人才结构进行科学的战略性设计。这种选拔和使用的人才一般都是同一类型的人，不能互相取长补短，不能形成合理的群体结构，抑制了群体效能的发挥。

（2）缺乏科学的考核制度。大多数企业都没有考核工作表现的制度，即使有，也只停留在领导主观印象评价的表面上。因此，对表现平平的人员给予言过其实的夸奖，而工作突出的员工却没有得到应有的报酬；对员工的考评重点放在近几个月里，忽视他们全年的表现；领导们喜欢对“爱发牢骚的人”在工资评定上宽松一些，证明自己不是一个苛刻的人。

2.2“自己人”的误区

（1）任人唯亲。中小企业的领导者往往认为亲者比非亲者可靠。现代企业日趋复杂，需要真才实学的人才。亲者而德才兼备，当然可以任用，但亲而无才又居要职，就会影响企业的发展，亲者未必可靠，非亲者未必不可靠。

（2）任人唯近。为了稳妥起见，中小企业的领导在用人上倾向于选用与自己关系亲近的人员，而忽视了对其能力的考察。他们经常让“自己人”管理，让“贴心人”掌钱，最终带来的是管理混乱，跑冒滴漏现象严重，从而降低了企业的整体效率。

2.3大材小用的误区

（1）求“全”。选拔人才应力求完美。但要选拔出十全十美的人才是不现实的。

（2）求“高”。许多中小企业招聘管理人员有一种倾向，即非大学本科以上学历不用。而实际上许多工作岗位只需要中专文化水平，有实践工作经验就可以胜任了。

（3）重“专”。现代企业专业化程度越来越高，对企业进行特色经营的要求也越来越迫切，因此，企业对专门人才的选用不可缺少。但企业中确实需要一定数量的“通才”，重“专才”轻“通才”的现象在中小企业中尤其普遍。

2.4只重眼前、不管将来的误区

许多中小企业在选用人员时缺乏应有的规划，往往只看眼前，不管将来。用人时高薪聘请，尊敬有加，不用时闲置一旁，甚至过河拆桥，丝毫不尊重员工的人格和权益。这种用人环境很难吸引并留住人才。

2.5重“物质”轻“精神”的误区

不少中小企业的领导认为，只要给予员工丰厚的薪水就可以留住人才，而忽视了为人才创造良好的工作环境，忽视了他们的各种社会心理需要的满足。

2.6无视劳动者权益的误区

中小企业普遍存在侵害劳动者权益的现象，具体表现为：剥夺劳动自由；无限延长劳动时间，不按规定支付加班费；劳动环境差，劳动者安全无保障，轻视劳动合同等等。3中小企业人力资源管理落后的原因

3.1管理理念

虽然很多中小企业开始认识到人才在企业发展中的重要地位和作用。并有意识地加强“以人为中心”的管理，但是由于人事，劳动管理制度阻碍人才流动，因此，如果没能在社会范围内实现人才优化组合，要真正做到“以人为本”是根本不现实的。中国长期以来形成的复杂的社会与文化背景，对于真正认识和运用“以人为本”的理念还需要一个长期的、渐进的探索过程。

3.2管理机制

中小企业在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者“印象分”决定人才的价值；在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的分配机制，收入中的平均主义倾向仍旧十分严重，在人才培养过程方面急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的积极性和创造性，抵制了他们的潜力，形成严重的资源浪费。

3.3管理方式

中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。同时“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为人力资源管理工作中的痼疾。具体表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上实行“一刀切”的管理，不重视薪酬体系的激励作用；在工作安排上实行“控制-服从”的管理方式，严重制约了人力资源潜能的发挥。

4中小企业人力资源管理的对策

中小企业在人力资源市场的竞争中已经处于明显的劣势。如果中小企业不及时更新观念，不能客观评价人在管理中的中心地位，就不可能在未来发展中占据人材优势。

4.1转变管理理念

企业的竞争就是人才的竞争。企业拥有了人才就拥有了未来。在当今市场经济条件下，中小企业的领导者如何能像汉朝的刘邦骄傲地说我取得天下是因为我用好了三个人：肖何、张良、韩信。对于中小企业而言，由于其规模小，导致其拥有的资金、信息、技术、人才等资源与大型企业相比处于劣势地位，在这种情况下，更要以人为本，用好、用足、用活企业的人力资源，为企业在市场竞争中赢得一定的竞争优势奠定基础。中小企业应该站在战略的高度，把人力资源看作是一种特殊的战略性资源，在其资源不具备优势的情况下，抓住人力资源的优势也可以占据市场。

4.2制定科学的管理机制

中小企业的绩效考核与薪酬管理是事关企业生存与发展的关键，中小企业应根据自身所具备的优势条件与相对的灵活性，设计出符合实际需求，并带有战略前瞻性的绩效考核标准和薪酬制定。

4.3搞好中小企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际情况进行人力资源战略的设计。人力资源规划分为长期、中期和短期计划。一般来说，5年以上是长期计划，1-5年是中期计划，当年计划是短期计划。中小企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力分配计划，教育培训计划，人员补充计划等等。

4.4中小企业人员招聘与选拔

由于中小企业所需要的人力资源大多为外部引进或招聘，而招聘和引进必须考虑到企业与人员的匹配性，在招聘与选拔人员时要注意选用有效的方法，使招聘与选拔工作既符合企业发展需要，又有相对成本优势。一般情况下，中小企业能否吸引应聘者取决于以下这些条件：企业的目标与发展前果；企业的形象与声誉；企业的工资福利待遇；培训和晋升的机会；工作地点与条件；中小企业所属的行业状况；所招聘的职位类别等。

4.5搞好中小企业人员培训

中小企业在人力资源的使用过程中，必须将其看成是一种可以再开发、再利用的资源，并将培训的观念贯彻落实到人力资源的管理过程中，使人力资本产生更大的价值。中小领导者必须认识到培训是获得高质量人力资源的重要手段，员工培训是企业所有投资中风险最小，收益最大的战略性投资。成功而有效的员工培训不仅可以提高中小企业员工的素质，而且还可以满足员工自我价值实现的需要，增加企业的凝聚力。