大型国有企业人力资源管理

前言：本站为你精心整理了大型国有企业人力资源管理范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

摘要：如何加强企业执行力是大型国有企业所面临的一个紧迫任务。通过对构成执行力的战略、人员、运营三个关键环节及执行文化的分析，阐明人力资源管理在提高企业执行力中的重要作用，并对人力资源管理提出了合理性建议。

关键词：大型国有企业；人力资源管理；执行力；战略；人员；运营

0前言

人力资源管理，是通过对人力资源要求的分析，不断地获取人力资源；通过招聘、选拔、安置、提升，把人力整合到组织中；通过考评和确定报酬，保持和激励人力对组织的忠诚和积极性，确保工作绩效；通过培训和培养，开发人力的潜能，以支持组织目标的实现。

大型国有企业由于受到长期计划经济体制的影响，加上人员众多、结构繁杂，对人力资源的有效管理就显得尤其重要。实际上,在企业发展的过程中,人们尽管已经改变传统的对人力资源管理仅限于人事行政事务的狭隘理解并加以重视,但是,人力资源的管理与企业执行力的联系仍未被广泛关注.战略制定得再完美,流程设计得再合理，如果缺乏有执行力的人力资源管理，就不能发挥人力资源管理的最大效用，企业也将因为缺乏核心竞争而无法实现组织的战略目标，无法使组织基业长青。

1企业执行力

企业的执行力是指企业执行并实现企业既定战略目标的能力。执行是一套系统化的流程，它既包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈的跟进以及责任的具体落实，也包括对企业所面临商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及部门进行协调，以及奖励与产出结合。因此，拉里·博西迪和拉姆·查兰把执行的核心定义为三个流程，即人员流程、战略流程和运营流程。它表明要塑造企业的执行力，就必须将这三个环节紧密结合起来，通过营造执行文化和各种相应的机制辅助来达成目标的执行和最终实现。

2执行力与人力资源管理

企业成功与否，关键取决于其执行力。企业运用的战略合理性、人员能力的最大化与运营流程的有效性三个环节，以相应的执行文化为基础是使企业计划能够获得有效的执行、取得成功的保证。在这三个环节中，人员流程是衔接战略和运营的中心环节。因此，以人为服务对象的人力资源管理转变其传统角色。成为企业执行力塑造的重要因素是由它本身的职能和任务所决定的。仔细思考企业内部常常需要面对的执行上的困惑，譬如：领导决策的失误、目标管理的无效、工作流程的不合理、薪资不公、激励机制无效、人才流失等等，我们会发现人力资源管理水平的高低直接影响执行力的各个方面。

2.1人员流程的有效运营

一个有效的人员流程至少包括对个人进行深入准确的评估、培养新的领导层、及时输送人才。显而易见，这些都是人力资源管理的主要职能体现。此外，人力资源管理还能提供包括完善的人事制度、培养和开发政策、评估体系、有效的激励机制、良好的职业发展规划等等保证量才使用的一系列流程，促成战略与运营顺利结合。所以说，人力资源管理系统是使人员流程在执行力构建中起到举足轻重作用的重要原因。

2.2执行文化的形成、变革和延续

执行文化是企业员工形成的共同认可和遵循的一种心理观念和团队意识。执行力产生于企业文化，又反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行力愈强，就会进一步促进企业文化的贯透，增强凝聚力和推动力；反之，执行力不强首先就要检查文化的贯透性。命令得不到执行总是有其内在的原因，而这多半是由于执行者的文化背景和公司的企业文化无法融合而导致的。人力资源管理的职能之一就是通过制定适当的人力资源政策体现企业尊重人、关心人、理解人、培养人和造就人等以人为本的文化和管理理念，引导和影响员工的思想和行为，营造出良好的文化氛围。形成并发展企业文化是人力资源管理为之奋斗的目标之一，也是衡量人力资源管理成功与否的重要指标。如果企业具备了这样的能力，就可以像IBM和迪斯尼或者宝洁公司一样，拥有长盛不衰的核心理念和刺激进步的动力，形成可持续的执行文化，保持员工的凝聚力，激发他们的创新和奉献精神，向高瞻远瞩的企业迈向重要的一步。2.3企业战略的合量制定

合理的企业战略，既不是不切实际的伟大构思，也不是固守成规的保守思想，它来自于企业规划人员对企业内外环境和资源、企业的强势弱势的了解和综合评定，必须是一份可执行的计划。人力资源管理作为组织战略的一部分，不仅仅是指人力资源管理者参与战略决策，也指人力资源管理为战略实施提供各方面必需的服务，例如合适的制定战略的人选，执行战略所需技能的培训，组织结构的改进，人员的变动等等。前美国人力资源管理协会理事会主席GaleParker曾指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求HR经理成为首席执行官的战略伙伴，帮助他们计划和实施变革。如果人力资源管理不能为战略实施提供跟进、评估和反馈、修正等一系列服务，就不能称之为有效的管理，战略也不会取得好的结果。

2.4运营流程的制定

战略往往只是定义企业的发展方向，而运营流程则为工作开展提供了明确的指导方向。人力资源管理借助先进的管理手段和技术，可以充分掌握企业内外部信息，成为运营的支持中心，它为企业的经营运作提供了充足的人力资源支持和运营所需的完整、透明的人事信息，并参与到流程的改造中，人力资源部门总是最先介入的部门，因为再造往往从由人力资源部门负责的组织结构设计先入手。

3加强人力资源管理，提升企业执行力

随着知识经济时代的到来，企业竞争加剧，顾客需求多变，信息网络化等变化趋势影响着企业人力资源管理的实际内涵，人力资源管理从简单的行政处理中心转变为以利润为中心和站在战略的角度上参与企业管理，在企业中的地位有了根本的变化。正如霍尼韦尔国际人力资源部门高级副总裁唐o协德林格所说的那样：“人力资源部门不仅要懂得战术层面的问题，还要更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行整合起来。”要提升企业执行力，就必须适应环境变化，对人力资源管理提出新的更高要求。

3.1建立战略性人力资源管理模式

以战略为导向的人力资源管理要摆脱惯有的角色，积极参与企业总体战略目标的制定，并协助将其具体分解为各分目标，使战略成为可执行、可考量和修正的行为准则。同时，提供战术型具体行动，合理分工、明确权责，并建立一整套跟踪、反馈、落实制度，保证战略执行。只有站在战略高度上把握人力资源管理，才可以提高战略执行力。

3.2建立以人为本的核心理念,形成积极向上的执行文化

曾有人说过：“人力资源管理的最高境界乃为文化管理。”人力资源部必须不断完善企业的组织制度、管理制度、责任制度、民主制度，从制度层面保证企业所倡导的执行理念和行为方式规范化、制度化，使员工的行为更趋向合理化、科学化，提高他们的执行能力。

3.3建立强有力的人力资源执行部门

主要内容有：第一，建立扁平化组织，运用现代管理理念和先进技术，优化岗位设置和工作流程，使执行过程更为顺畅。第二，强化人力资源工作的计划有效性，提高执行的可行性。第三，实行柔性化管理，明确岗位权限和职责，重视人员培养和发展，让员工参与管理。第四，建立一套以业绩为导向，过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系，积极倡导执行的效果在绩效管理中的运用，使“选人、用人、育人、留人”这四大机制更科学合理有效。

4结语

回顾一些大型国有企业发展的历程，我们欣喜地看到了很多企业正积极学习国外的先进管理理念，改变狭隘的思想，开阔远见，致力于成为高瞻远瞻的公司。但是，民族企业的短命也让我们看到基业长青并不是易事。如何完善人力资源管理，增强企业执行力无疑是当前非常紧迫的一项任务。路漫漫其修远兮，我们还要不断求索，为民族企业振兴而努力。

参考文献

［1］拉里·博西迪，拉姆·查兰．执行：如何完成任务的学问［M］．北京：机械工业出版社，2003．

［2］J·柯林斯，J·波拉斯.基业长青［M］.北京：中信出版社，2002.