人力资源信息化

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摘要：在对我国现阶段企业实施人力资源信息化过程中所暴露出的不足的基础上，提出相应的解决办法。

关键词：人力资源信息化；信息化；EHR

1国内企业人力资源管理整体水平正待提高

人力资源管理整体水平不高，是限制eHR应用的重要原因。不少企业视对her歪曲理解，认为eHR是解决所有人力资源管理问题的万验灵药，只要买入一套eHR系统就可万事大吉，既未结合企业需求认真规划，也没有在管理方面加以改善以迎合eHR的要求。没有理顺eHR与HRM之间手段与目的的关系，对技术的迷信超过了对业务流程的关注，本末倒置、削足适履，最后只能适得其反。

2人才的匿乏

eHR是信息技术与人力资源管理业务相结合的产物，需要一批对人力资源管理理论和流程有相当认识，又能通过软件形式表达出来的从业者。空有丰富的人力资源管理知识和经验却无法物化，或者空有高超的技术能力无法深刻理解管理的丰富内涵，将无法设计出优秀的eHR系统。我国在企业管理系统研发这一学科交又领域的人才缺口是很大的，往往只能通过两类人才的通力合作，H尺专家努力描述所要实现的功能，工T专家努力领悟并将领悟到的东西编写出来，而这样的系统常常难以满足人力资源管理实践的要求。

3HR服务行业需要整合与重组

国内eHR厂商有上百家，以SAP、Peplesoft、等为代表的国外软件业巨头占据着高端市场，也有国内不知名的小软件厂商为低端市场供应功能单一的HR产品，形成明显的二元市场。即使是同一层次的不同厂商，在产品理念与技术手段上也千差万别。一方面造成市场混乱，标准不一，一些供应商过度夸大产品功能，催生更多不正当竞争行为;另一方面使企业在选择供应商时常常不知所措，踌躇不前。行业的无序将对eHR地发展和推广产生极大负面影响。

4缺乏有效工具对eHR项目进行评价

企业的投资都是要寻求回报的，耗费大量资源建立的eHR系统需要有说服力的证据证明自己对企业价值提升的作用，而不仅仅是口头上的描述，但目前对于eHR项目的事后评价仍是整个项目的薄弱环节。原因在于，关于人员的投资其收益有一定隐蔽性和延迟性，诸如管理效率的提高、信息流通加快、员工满意度增加等，都是较难予以价值量化的，现有多数衡量工具只能把eHR的显性收益-管理成本的下降表现出来。

5技术标准不一，可能产生兼容问题

要提高eHR系统实施成功率，让eHR更好的发挥信息技术优势为企业服务，同时满足eHR自身的不断发展，应重视以下方面的工作:

5.1改善企业人力资源管理现状

好的eHR系统本身蕴含了先进的人力资源管理理念，但并不是所有的企业都可以成功实施eHR项目，必须具备一定的条件。我国企业在人力资源管理观念、内容和业务流程上仍然比较落后，能本管理的理念仍未贯彻到HR管理者的思想和行动中，势必使eHR水土不服。企业应把eHR项目的实施视为一次理顺HR业务流程，变革管理思想，建立良好企业文化的难得机会，从根本上重新审视和再造企业的人力资源管理。5.2培养既熟悉人力资源管理流程又精通软件和网络技术的复合型专业人才

在eHR人才缺乏，培养渠道单一的情况下，应重点依托eHR产品供应商的资源优势，加大人才培养力度。可联合软件厂商、咨询公司、培训机构等建立专门的培训课程体系，甚至在高校的计算机工程或软件工程专业开设企业管理软件培养方向，拓宽人才培养渠道，为蓬勃发展的eHR产业和其他企业管理信息化产业输送更多优秀人才。

5.3引导企业文化向重视信息和知识的方向变革

企业文化是eHR成功的重要保障，没有员工对系统的信任和重视，即使购入最昂贵的产品也只能是自我安慰的摆设。以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营信念，围绕这一信念，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标:如何更好的服务客户。

5.4长远规划、分步实施是eHR的成功法宝

对人的管理往往比其他管理更为微妙复杂，企业突然更换一套与原体系完全不同的新HR系统，这样的体克式疗法容易招来员工的抵触，还有可能使管理陷入混乱。长远规划、分步实施是由实践总结出来的，在目前eHR尚未成熟的条件下企业实施e朋的理想途径。企业有一个接受的过程，也利于减少风险和过程控制，同时所需投入的人力财力资源也更能为企业所接受。

5.5开发eHR实施效果评价指标体系

重规划与实施、轻应用与反馈是eHR的软肋。国内的eHR项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略。研究制定一套科学的、具有一定普遍意义的项目实施效果评价指标体系，将有助于消除企业疑虑，提高投资eHR的积极性，同时对规范eHR市场、促进eHR产业整合具有重要意义。这样的体系应该注意包含更多非财务性的间接指标，如员工满意度指标、企业文化改善指标等。

5.6逐步建立国内人力资源管理行业技术标准体系

随着电子商务与ASp应用服务的发展，人力资源管理职能正在从企业内部走向企业外部，形成一个新兴的产业。越来越多的企业将人力资源管理中的招聘模块外包给人才网站(如中华英才网、智联招聘网和中国人才热线)，把员工培训模块外包给专业培训机构(如北京人众人、上海时代光华、九州方圆)，把薪酬设计模块外包给咨询公司(如韬睿咨询TowerSperrin、美世人力资源咨询Wi11iamMe:Cer、翰威特咨询Hewitt和华信惠悦咨询Wat、onWyatt)，企业本身只保留一部分管理职能。分包的模块如何能够实现很好地整合，使各个模块重新统一到一个企业之中，这就需要不同的供应商采用统一技术标准，与企业通力合作，才一能保证人力资源管理的协调一致。

参考文献

［1］陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发高级教程［M］.北京:高等教育出版社，2004,(3).

［2］甘利人.企业信自北建设与管理［M］.北京:比京大学出版社，2001,(12).

［3］霍国庆.企业信息资源集成管理战略理论与案例［M］.北京:清华大学出版社，2004,(10).