煤炭企业人力资源

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摘要：在对当前人力资源开发进行调研的基础上，结合煤炭企业的实际情况，全面剖析煤炭企业人力资源开发过程中存在的问题和成因。提出解决问题的具体措施，以此创新煤炭人力资源开发的模式。

关键词：煤炭企业；人力资源；可持续发展

1煤炭企业人力资源管理的现状

对于煤炭企业来说，要让人力资源管理获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。但是结合我国国有煤炭企业的实际，不难看出我国在人力资源管理方面存在诸多问题。其具体表现为以下几个方面。

1.1人力资源管理的重要性认识不足

无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对煤炭企业人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。

1.2人力资源开发的投入少

多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来不利的影响。

1.3高素质人才流失严重

近年来，煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效方面都已取得了明显成效，但冗员问题仍十分严重。另一方面，高素质人才流失严重，在流失的人员中，大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。

1.4人力资源配置不合理

首先井上井下人力资源不平衡。地面单位人力资源过剩，而井下人力资源特别是高质量的人力资源缺乏。

1.5开发人力资源潜能的方法过时

煤炭企业开发人力资源潜能的方法陈旧。手段单一，效益低下。首先，在调动职工积极性的方式上过分依靠工资、奖金、福利、住房和提升等外激励手段。其次，很少采用与职工工作内容、性质有关的内激励手段，使职工可能通过工作获得多种满足转化为单一满足，降低了职工工作兴趣和主动性。第三，煤炭企业由于职工素质的差距比较大，很难形成统一的价值观念、行为准则。

基于以上现状，笔者认为。煤炭企业应从战略高度审视人才流失的隐患，充分认识到人才是企业的生存与持续发展的关键。

2加强管理与开发煤炭企业人力资源的对策

2.1树立以人为本的管理理念

煤炭企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。同时坚持个体化的原则，了解不同员工的不同需求，然后，企业根据其不同特点采取不同的激励措施，有的放矢地激励职工。2.2强化煤炭企业岗位管理

“因事设岗、因岗择人”是设计组织结构和工作系统的基本原则。煤炭企业的岗位必须在分析和评价的基础上进行管理。重点是对岗位的动态与制度化管理，同时开发出与煤炭企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，通过工作再设计以适应劳动力多元化，提高员工的工作满意度和工作的内在激励性。

2.3积极留住核心员工

留住核心员工是能否充分发挥人才积极性和挖掘潜在能力的关键，而且也是人才能否留得住、用得上的关键。我们认为，目前，我们要让有限的资金投在人力资源上，发挥最大的作用。必须抓住以下三类“精英人群”。第一类是企业的决策管理层。这部分人是企业人力资源的核心部分，具有极大的可开发性。决策正确是企业兴旺发达的基础，决策失误是最大的失误，它造成的损失往往难以挽回。在知识更新周期日益缩短的今天，企业要重视这类“管理层经营”的人力资本投资。第二类是企业的科技人员。这类人员在技术研究、技术革新中具有不可替代的作用。因此，对这部分人员要加大投资力度，使宝贵的财力真正用在刀刃上。第三类是生产一线的技术工人。这类人群技术操作水平的高低，直接影响企业产品质量、劳动效率和经济效益，最终关系到企业的兴衰。从煤炭企业近几年的情况看，技术工人正在逐步减少，出现了青黄不接、工艺绝技失传。个别关键技术受制于人的情况。解决矛盾的唯一办法是培养和造就一大批适应市场需要的技术工人，尤其要把青年工人学技术、练真功的活动纳入企业行为，使有限的人力资本运用地恰到好处。

2.4建立切实有效的绩效管理模式

企业收入。生活福利状况，直接影响职工的积极性和思想稳定性。故此，企业的吸引力和凝聚力决定着企业的生存和发展。企业制定顺应时代的工资方案和奖励机制，建立切实有效的绩效管理模式，将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合。充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。为此我们建议根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标，不同的高层管理人员，其评价指标的权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持守法遵制、公开化原则，简便适用、客观真实的原则，差别、反馈及激励与惩罚相结合的原则，考核方式可分为操作岗位考核和管技岗位考核。从而突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，制定科学、合理的绩效考核制度，将会极大的提高企业员工的积极性，把员工的行为引向企业目标。

2.5完善人力资源开发的培训机制

作为煤炭企业，培训一定要紧贴自身实际，增强针对性，可采取多途径、多形式、多层次进行，一是做到人才培训工作与企业发展战略目标相适应，保证培训工作的经常化、规范化和制度化。二是可以采取全脱产、半脱产和业余短期培训相结合；国家承认学历教育、特定专业对象和非业余的短期培训相结合。三是采取选送高校、联合办学、职业技能培训等措施来提高企业员工的整体素质，培养和造就一批企业急需的骨干人才。四是以煤矿专业人才和生产一线急需的技能型人才为重点，加强人才培养工作。五是注重职业生涯管理。职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，为个人的职业成功提供最有效的路径。煤炭企业进行职业生涯管理有助于企业的长远发展，通过职业生涯的管理，了解并整合多种类型的人力资源，从而最大限度地提高职工创造和创新能力，有利于企业与员工的共同成长。

2.6积极塑造优良的企业文化

企业文化是企业全体职工在长期的生产经营生活中培养形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。一个企业之所以能够成为优秀的企业。一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神。当前煤炭企业文化发展的新趋势主要有：注意学习氛围的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好企业形象，更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。

总之，只有结合我国煤炭企业的实际。采取积极有效的人力资源管理策略，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，煤炭企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。