企业人力资源培训系统建设

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[摘要]目前中小型企业人力资源培训系统建设中存在着如对培训系统不重视、不把培养人才当成企业目标、管理系统不协调、员工培训风险大等问题。为此，我们必须树立人才制胜的观念，做好人力资源培训系统的建设工作，建立规范化的员工培训制度和调动培训人员的激励机制，签订具有法律效力的培训合同来确保培训目标的实现。

[关键词]中小型企业；培训系统；管理；竞争

人才竞争是现代企业竞争的焦点，重视人力资源的开发和管理，实现企业的可持续发展，成为企业界倍受推崇的经营理念。随着经济全球化竞争的加剧，中国企业特别是中小型企业比任何时候都更感到竞争和生存的压力。而中小型企业在激烈的市场竞争中普遍后劲不足，可持续发展能力差。究其原因，主要还是管理者与员工的素质问题，这与他们缺少系统培训有关。因此，如何建立有效的符合中小型企业发展需要的人力资源培训系统极为重要。

一、研究中小型企业人力资源培训系统建设的意义及其定义

(一)研究中小型企业人力资源培训系统建设的意义

1．培训系统是对员工的吸引。人力资源培训系统的建设，能为企业里的员工及管理人员提供连续有效的培训，是提高员工满意度的有效途径，它能够充分调动员工的积极性与创造性，降低人才流失率。另一方面，在企业合并重组后，两种不同的企业文化之间有时会发生激烈的冲突，甚至会影响企业的发展。这时，单纯靠制度解决往往十分困难，而培训则可以通过合理的引导使员工对所产生的问题达到共识，从而得出一致的解决意见。

2．员工培训是企业的投资与回报。由于知识的扩充与科技的高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化，企业员工素质的提高也就显得尤为重要。无论是管理理论家还是实践者，均认为培训是一种投资，高质量的培训更是一种回报率很高的投资。首先，培训是一种智力投资。人力资本是一种智力资本，培训可以提高劳动者技能水平，增加人力资本存量，提高智力资本要素对企业发展的贡献率。其次，培训并非是一种纯粹支付性活动。培训固然要付出一定成本，但是撇开企业发展培训系统所带来的长期受益不说，培训本身也是可以带来直接效益的，具有自行增值性。企业可以利用培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题放到培训过程中解决，可谓一举两得。

3．中小企业职工培训对员工而言，就是把因职工能力不足、职工态度不积极而产生的成本浪费控制到最小限度；对企业的作用则是占领市场，适应环境，以求得自身发展。在众多可以帮助企业适应商业竞争获取胜利的策略当中，建立人力资源培训系统应是其中最有效的策略之一。中小企业多属于劳动密集型企业，要完成向技术密集型产业转型，提高企业产品的技术含量，必须对其员工进行广泛的培训。

(二)中小型人力资源培训系统的定义

中小型人力资源培训系统是指在中小企业中一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统。它包括组织学习与发展体系、人力资源发展与职业生涯规划系统、培训需求调查体系、培训课程管理体系、机构与讲师筛选体系和内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训效果评估与跟踪辅导体系及培训与预算控制体系。一个完整的培训系统应包括投入、处理过程、产出及反馈四个部分，各个部分之间都有密切的联系，而这些关系是以循环的模式联系在一起的。管理者只要掌握了系统各个部分中的各个环节，便能控制整个工作的实施，并且能随时知道目标完成程度和系统是否处于一个较佳的运行状态。二、中小型企业人力资源培训系统建设的现状、问题及对策

(一)目前中小型企业人力资源培训系统建设的现状

由于中小型企业相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需求。存在着诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。培训自然成为提高自身素质，提升中小企业人力资源竞争实力的一条重要途径。中小企业如何根据自身实际，建立一套因地制宜、适合自身发展的员工培训体系，已成为我国中小企业迫切需要解决的问题。中小企业多属于私营企业，员工的文化水平、受教育的程度普遍较低，其原因是企业对培训人才没有信心，担心人才不能长期为企业服务。有的企业是因为缺乏专职的人力资源管理人员从事此项工作。另外，一些企业则是因为生产任务重，无法安排员工培训。综合以上分析，我们可以看出。中小企业不重视培训系统的建设；培训工作受行业和企业人力资源素质等影响，差别较大。但许多中小企业对员工的培训也有一些相同之处：第一，出于成本考虑，明知道员工培训的重要性，却拿不出足够的资金投入；第二，对员工的培训没有信心，担心培训后的人才流失；第三，由于企业发展太快，没有足够的时间和精力用于培训；第四，目前还不知道培训是什么和该如何培训。

(二)中小型企业在建设培训系统时存在的问题

1．有些中小企业不重视培训系统的建设及培训工作的开展。一方面，他们认为培训系统的建设及培训工作的开展都是无用的；另一方面，他们认为培训不能增强企业员工的才干，反而耗费员工的工作时间，并且认为目前企业员工的知识技能已够企业使用。培训只是为员工以后增加才干，对企业没有多大用处，即投入大于产出。抱有这两种观点的管理人员不是将培训拒之门外，就只是把培训当作一种“企业不断追求进步”的形象宣传，仅是做给员工和外部人士看，而没有实际的投入。

2．有些管理人员则认为企业建设培训系统的成本太高。管理人员觉得开展培训所需的场地、教材、师资队伍的培养方面的投入过高，是一种入不敷出的行为。企业培训了员工，但也许有一天他们会另谋高就，这在中小企业，是一个现实的问题。同时，在一些运行良好的中小企业中，特别是一些家族式的民营中小企业，认为企业没有出现问题时，是没有必要费力地去培训员工，也没有必要改变员工本来的工作行为和习惯。通过培训来改变员工的思想观念和行为动作，反而有可能影响到企业的正常发展。

3．不把培养人才当成企业的目标。有些中小企业经营者明确表示经营业务的主要目的在于赚取利润，只要有利可图，他们便会投资，而经营环境一变，他们便会做相应的变化。这类中小企业的管理者及员工会发现企业并不在意长远的发展，也不愿意在人才发展工作中投资，因为经营者担心这些不能用来变卖的东西到头来会拖累整个企业，而不主张管理者花时间培训员工。

4．在培训工作中员工及工作岗位变动频繁。