心理契约人力资源管理
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论文摘要：在经济全球化的背景下，尤其是高科技企业，知识已成为“核心的生产要素”，那么对于这些掌握“核心生产要素”的高科技企业员工来说，如何进行人力资源管理。针对这一问题，文章基于“心理契约”这一普遍存在的心理现象，结合高科技企业员工的特点，提出了一些人力资源管理的方向性策略。
一、心理契约
（一）心理契约的概念
1960年，组织心理学家Argyris最先在其《理解组织行为》一书中，用“心理的工作契约”来说明雇员与雇主之间的关系。此后，美国著名的管理心理学家施恩Schein（1965）将“心理契约”定义为：“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”
“心理契约”被运用到管理学还不到半个世纪，至今仍然没有一个统一标准的概念界定。广义的“心理契约”是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望；狭义的“心理契约”是员工对于员工个体和组织之间责任和义务的一系列信念，这种信念在组织成员中普遍地存在着。
（二）心理契约的动态发展过程
心理契约存在于一个动态发展的过程当中，随时可能因受到外界环境和内部因素变化的影响而使契约双方的看法发生改变。
心理契约的动态过程基本上可归纳为契约的建立、发展和违反等过程。
心理契约建立的过程是从引进人才开始，在这个阶段，企业了解员工的期望，给员工提供企业信息，使其明确企业及其所在部门的现状及未来的发展规划等，从而帮助其建立一个合理的预期，形成心理契约的基础。
在心理契约发展的过程中，心理契约会受到一些内外部因素的影响而发生变化。心理契约是建立在对企业未来预测的基础之上的，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，特别是当企业的状况发生重大改变以致于引起员工的心理剧烈波动的时候，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，减少负面影响。
心理契约的违背发生在，当员工认为自己的投入与所得不对等时，如果这种不对等在双方可接受的范围之内，就不需要修改心理契约的内容；如果员工感到这种不对等超出了自己认可的范围，就会出现要求重新修订心理契约的情况，如果得不到许可，员工就会自动通过减少付出，达到心理上的平衡，或者员工会选择退出，结束心理契约。
二、高科技企业的员工特点
随着知识经济时代的到来，知识成为企业最重要的资源要素之一。目前，在经济全球化的背景下，尤其是高科技企业，知识已经成为经济增长和经济可持续发展的原动力，知识已成为“核心的生产要素”，相应的，作为知识的载体——知识型员工，则成为企业保持持续竞争优势的核心源泉和动力。
作为一个掌握知识并主要通过运用知识来创造财富的群体，高科技企业的员工具有其自身的特点，主要表现在以下几个方面：
1．成就动机强烈，追求自我实现。员工对于事业有着更执着的追求，他们工作的目的更多的是为了获得认可、尊重和满足感，成就动机强烈。他们喜欢接受挑战性的工作，并把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
2．较强的独立性和自主性。员工在组织中具有较强的独立性和自主性。由于高科技企业的知识型员工一般都接受过高等教育，有较高的知识文化水平，独立思考能力、获取知识及信息加工处理的能力比较强，因此他们希望在工作中拥有较多的自主权，喜欢宽松的管理方式、民主的组织氛围，乐于表达自己的观点，不愿意受到较多的控制和束缚。
3．较强的学习能力。高科技企业的员工一般具有较强的学习意识和学习能力。一方面，他们在工作中所面临的组织环境、知识、技术的更新速度很快，另一方面，他们本人也由于具有较强的成就动机而倾向于自我学习和提高。所以，高科技企业员工对于培训发展的需求更为强烈。
4．流动率较高。员工的知识、经验、背景，随着在企业工作时间的延长而不断增加，同时，他们的市场竞争力和与企业谈判的筹码也在不断增强，他们可能掌握了公司的核心技术或产品专利，成为行业稀缺性人才，并且随着市场经济的不断完善，外部诱因和流动机会越来越多，这些因素都会导致高科技企业的员工流动率较高。
三、高科技企业的人力资源管理策略
基于“心理契约”及其动态发展的过程，结合高科技企业员工的特点，要实现组织效能最大化，高科技企业的人力资源管理要注意以下几个方面：
（一）在招聘阶段，帮助员工建立合理的心理预期，形成稳固的“心理契约”基础
“心理契约”的建立过程是从人力资源管理的招聘阶段开始，在这一阶段，传递真实有效的信息是建立心理契约的基础和关键。企业不能为了吸引人才，过度夸大企业的优势，而应当将企业有利和不利的方面做较全面的介绍，这样一方面，可使员工对未来的工作形成客观的真实预期，偏差较小，有助于未来心理契约的维护，另一方面，也使员工感受到企业的真诚，尤其对于高科技企业的员工来说，他们会感受到企业对于人才的尊重。
此外，在招聘阶段，要注意结合高科技企业员工的特点，抓住他们这类人群所关注的企业要素，除了常规的介绍薪酬福利信息之外，要重点强调企业的培训发展机制、激励机制、企业文化，职位的发展方向、远景规划等，因为，高科技企业员工更关心个人的成长和能力发展，追求自我价值的实现，他们对于公司所能提供的这些附加价值尤为重视。
（二）通过建立完善科学的培训体系，巩固和发展员工的“心理契约”，形成双赢
经济全球化、技术革新带来的企业组织变革，使得员工与企业传统缔结的长期、忠诚和努力工作可换取回报的心理契约，正逐渐被以培训和教育为基础的职业适应力为核心的新型心理契约所取代。加强员工知识和技能培训，提升职业能力，是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。
首先，企业要与员工共同规划其职业生涯发展计划，拓宽员工的职业发展通道，使得员工明确个人未来的发展方向，有助于巩固其心理契约，降低员工的流失率；其次，企业要为员工制订既符合岗位需要，又符合员工个人发展需要的培训计划，并提供相应的培训机会，在企业内营造积极的学习氛围，帮助员工找到与企业共同发展的契合点，实现双赢。
（三）实施全面薪酬战略，维持和发展员工的“心理契约”
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为高科技企业员工价值实现的一种体现。
公司给员工支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为员工提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资，奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，社会保险等货币性的福利等。“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具（比如，好的电脑），培训的机会，提高个人声望的机会（比如，为著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等。
研究表明，高科技企业员工更加重视关系型心理契约，“内部薪酬”对员工具有更大的吸引力，反之，如果高科技企业员工对“内部薪酬”不满意，则更易导致心理契约的违背。因此，企业除了要使“外部薪酬”公平、合理、有竞争力之外，要更加关注“内部薪酬”的建设。
（四）规范绩效管理，强化员工的“心理契约”
高科技企业员工更关心自己的努力是否能够获得认可，“心理契约”是否能够保持平衡，这就需要企业规范绩效管理。
绩效考核方法的选定要符合企业发展的需要和企业目前的经营管理现状，并不是最先进的管理工具就是最好的；绩效目标的设定要清晰、可量化，确保是关键绩效指标；考核过程要科学、公平，要提高企业中层管理人员的绩效管理水平，考核过程不要流于形式；考核结果要做数据分析或调整，要使结果基本上呈现正态分布，要与薪酬挂钩，要充分利用考核结果，发现培训需求点，完善人力资源管理的其他模块；要重视绩效反馈环节，要帮助员工发现工作中的不足，帮助员工提高和改善等等。绩效管理的规范化，对保持员工“心理契约”的平衡尤为重要。
（五）建立适合高科技企业员工特点的企业文化和工作氛围
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。德鲁克认为，对知识型员工应当“引导”而不是“管理”，这就意味高科技企业需着要为知识型员工营造更为宽松的工作环境，需要建立以人为本的企业文化，给予员工充分的信任，实现员工自我管理，减少行政命令式的管理指令，给员工以尊重和鼓励，营造和谐的软环境。实践证明，一个具有亲和力和凝聚力的管理团队对企业的发展起到至关重要的作用，人文关怀、引导、沟通、交流等管理手段已经打破了管理者与员工的界限，让员工对企业产生更加牢固的归属感。
参考文献
[1]李原，郭德俊．组织中的心理契约[J]．心理科学进展，2002，（1）．
[2]李原．企业员工的心理契约[M]．上海：复旦大学出版社，2006．
