院校人力资源管理
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论文摘要：人力资源管理对学校的生存与发展有着非常重要的作用。文章分析了高职院校人力资源管理中存在的问题：人力资源管理观念不强、人才引进机制不健全、岗位设置不合理、人员结构不合理、绩效考核体系不完善等，并就存在的问题提出了解决的对策：转变思想观念，树立现代人力资源管理观念；健全人才引进机制，拓宽人才引进渠道，合理使用人才；优化员工结构；完善绩效考核体系。
“人力资源是第一资源"，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，就高职院校来说，更是维系学校生存与发展至关重要的因素。学校的人力资源管理就是把学校所需人力资源吸引到学校中来，让他们安心在学校工作，通过激励手段调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，在为学校的教学、科研、管理等服务的同时实现自己的价值。当代的管理理念强调以人为中心，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，高职院校之间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔·卡耐基就曾说，“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”学校要落实以人为本、全面协调可持续发展的科学发展观，加强人力资源管理至关重要。而高职院校发展历史还不长，在人力资源管理方面还有许多亟待解决的问题。
一、高职院校人力资源管理存在的问题
1．人力资源管理观念还不强。现在的高职院校大多是从原来的中专学校合并升格而成，真正实行职业教育的历史还不长，现代人力资源管理理念还相对较弱，大都还停留在传统的人事管理的层面上，人事部门的角色也还停留在监督、控制和操作性管理上。而传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的视角、类型、重点、层次、焦点、广度、深度、形态、方式与性质上都存在差异。
2．人才引进机制不健全。（1）引进人才的盲目性。一些高职院校在人才引进时，单从教学水平评估要求中的高学历与高职称人才数量上着眼，而不同程度地忽视了专业建设和师资队伍建设的实际需要,缺乏对要引进的人才类型、专业、素质等方面的总体规划,表现出极大的盲目性。（2）人才引进渠道的单一性。一些高职院校在人才引进方面缺乏主动性，缺乏主动出击到高等院校、企业中去广觅贤才的举措，做稳坐钓鱼台的姜太公，而不是做三顾茅庐的刘玄德，有时看起来在网上热闹非凡，送简历者也是纷至沓来，但实际上真正是学校急需的人才应者廖廖。而事实恰恰是，你需要的人才也是许多单位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施与机制。（3）人才引进后使用的不合理性。有的高校在引进人才以后，对他们的使用也存在很大的缺陷，不能正确安排在合适的岗位上以发挥他们的专长。或者把他们当成了全才，哪里缺人手就往哪里放，与打杂的勤杂人员没什么区别；或者仅是为了教学水平评估指标中高职称或高学历人才数量而引进，引进后束之高阁，更缺乏有效的激励甚至一些在引进时许诺的条件在实际中也是迟迟不能落实到位，严重挫伤他们的积极性，这样人才也会因为用错地方而变成了蠢才。
3．岗位设置不合理。这在行政人员的安排上体现得尤为突出，高职院校虽然实现了由中专向高职的职能转变，但有较多学校属于行业办学，与行政主管部门仍有千丝万缕的联系，行政色彩依然很浓，学校的岗位设置与人事安排，特别是一些领导职位的安排因为各种因素的影响而存在因人设岗而不是因事设岗的情况，这样一是造成外行管内行、重政治而轻学术的现象，严重挫伤教师的工作积极性。二是造成有人没事做，有事没人做，能做事的不想做，该做事的不会做，而不是事事有人做，人人有事做。这与现代人力资源
管理理念是不相融的。
4．人员结构不合理。高职院校的人员结构基本上是以原来的中专师资队伍为班底，高学历、高职称的人才相对匮乏，有的学校甚至连22∶1也达不到，同时在学历、职称、年龄、知识、技能等方面还存在着结构性矛盾，其中“双师型”教师和专业带头人更是当前专业师资队伍建设的瓶颈。另一方面，行政队伍过于庞大，教学队伍相对薄弱，造成局部人才的相对匮乏与相对过剩相并存的局面。
5．绩效考核制度不完善。目前，国内企业特别是大中型企业以及一些外资企业在绩效考核方面的工作有了一定的成效，而学校毕竟不同于企业，绩效管理与考核体系还有许多值得探讨的问题。（1）没有重视岗位分析。每一个岗位特别是教师岗位都必须进行岗位分析，对学历、职称与教学经验等任职资格，所要达到的教学效果等，都要有一个明确的要求，但由于高职院校的办学层次、知名度等原因而造成无法引进甚至聘请到有一定名望与在学术上卓有建树的教师，来担任一些紧缺的课程甚至是核心专业的课程的主讲，只好蜀中无大将，廖化充先锋，找个人来应急凑数。有的在系、部主任等岗位上也有一定的资质要求，如需要副教授以上职称等，但问题就是学校本身没有该方面的副教授，副教授以上之说更是无从谈起，也就找个讲师之类的人员顶顶了，这无形中降低了学术层次。（2）绩效考评可操作性差。目前高职院校的绩效考评易走两个极端，一个是没有绩效考评，还是在原来的老套套里转；另一个则是绩效考评整个程序与运行设计得过于复杂，可操作性差。这样造成的后果是所有人员要花大量的时间来制订自己的绩效计划，部门领导甚至院领导要把大量的时间花在绩效计划的制订、修改、绩效考评结果的核查等日常事务中，而没有足够的时间来深入思考学院发展的战略性问题。（3）缺乏有效的激励机制。马斯洛的需求层次理论认为，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。而目前高职院校的人才激励机制主要是通过薪酬激励制度、聘用制度来调动教职工的积极性和主动性，大多还停留在较低层次需求的满足上，缺乏对员工需求的研究与满足从而达到激励的效果，甚至在聘用制员工与在职在编的员工的薪酬上也存在双重标准，极大地挫伤了占相当比重的聘用制员工的积极性。（4）考评中存在以下心理弊端：晕轮效应：对员工某一绩效要素的评价较高或较低，会导致对此人所有的其他要素也评价较高或较低。心理定势：考评人先入为主，事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征。类己效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。近因效应：如果绩效评估的期间过长，加上考核部门没有做经常的观察与记录，就可能根据员工最近的表现来做评估。趋中效应：如果考核人员不愿意得罪员工，或是下属过多，因而不是很了解每个员工的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为相近。（5）缺乏对教师的职业生涯规划。各高职院校的发展战略,仅仅着眼于学校事业的发展,而忽视人的全面发展。学校以育人为本,育人以学生为主体,办学以人才为本,人才以教师为主体,教师在教书育人和各项工作中处于中心的地位。以人为本中的“人”是一个广义的概念，教师是不可或缺的主体，但目前高职院校中强调学校发展的多，促进人的全面发展的少，两者缺乏有机的结合。
二、解决问题的对策
1．转变思想观念，树立现代人力资源管理观念。传统人事管理是建立在把人假设为“经济人"的基础上，更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上，不是只抓人性中的一个片段，而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。高职院校要牢固树立“以人为本”理念，把充分调动教职工的积极性作为人事制度创新的出发点和立足点。按照人才资源整体性开发思路全方位建设人力资源，转变价值观念，变工具价值观为主体价值观，让“以人为本”的管理理念深入人心。同时努力创造一种宽松的有利于人才自我发展的人文环境，让员工既能够感受温暖，又能看准方向、看到前途，这样有利于形成人才辈出的良好局面。
2．健全人才引进机制，拓宽人才引进渠道，合理使用人才。科学设岗,有针对性的引进人才。学校要根据远期、近期发展目标和专业建设目标,制定出师资队伍建设规划,根据专业发展需要制定人才引进计划。要让引进的人才明白来校以后的具体岗位目标与任务,在完成岗位目标与任务的同时实现个人价值与追求,达到事业留人的目的。要制定合理的人才引进措施或条例，有切合实际的可吸引人的待遇，多渠道、多途径引进人才，并且在人才引进以后，安排在合适的岗位，真正能让他们体现与实现自己的价值。古人云：闻道有先后，学业有专攻。硕士、博士、教授、专家都有自己的学术专长，并不是放之四海而皆灵的万金油、万能胶，把最适合的人用在最合适的岗位上，才真正体现现代人力资源管理的用人理念。
3．优化员工结构。按照社会学的“百分之二十原理”,高校中的关键岗位的关键性人员一般只占教职工总数的20%,对于这部分教职工要尽可能保持稳定,其余的80%员工则可流动,要有进有出。首先是内部“流”,适才适用。其次是内外“流”,调整结构。另外要认识到,流动是不可避免的；人员有层次结构性,某些层次比例提高了,不流动就结构失调,低能任高职可能造成损失,高能任低职心态不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些岗位不能“强强联手”,除非二人的相容性特别好,不然不是“碰撞”,就是浪费人才。
4．完善绩效考核体系。（1）岗位分析是合理定岗定员的基础性工作，要明确每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等，建立岗位责任书。（2）合理的考评方法。绩效考评的方法直接影响考评标准和考评结果的正确与否。考评方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考评能达到所期望目标的程度，即考评方法与考评方法与考评目标之间要有较高的关联度。对于学校的每一类人员要有切实可行的考评方法，做到准确完善。（3）建立公正合理的激励机制。高职院校在人力资源管理中适当引入激励机制，可对教职工产生巨大的内在驱动力和外在约束力。哈佛大学的研究显示，人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20%～30%，而在良好的环境下，可发挥到80%～90%。因此要在国家政策指导下，进一步加大搞活学校内部分配的力度，扩大学校分配自主权，建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。高校要积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法。根据“效率优先，兼顾公平"、“生产要素参与分配"的原则，探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法。要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜，充分发挥工资的激励功能。在管理中引入竞争机制，对学科带头人、骨干教师要提高他们的待遇。在专业技术职务评聘中，鼓励破格。让真正有才华的教师工作上舒心，生活上安心，事业上有成就感。形成教师队伍结构的优胜劣汰的竞争机制，建立一批造诣精深的学术梯队。学校只有使教职工拥有明确的奋斗目标，良好的事业发展，才能最充分调动他们的积极性；要做到感情留人，教师作为高知群体，其事业心与成就感都较强烈，对精神的满足和受尊重的要求比其它社会群体高。管理者要善于抓住这个特点，及时充分地满足教师的情感需要。（4）必须把学校的发展同与教师为主体的教职工队伍的发展紧密结合起来,规划教师的职业生涯。让每一个员工都明确自己的发展方向，事业上有奔头，学术上做泰斗，学问上做专家，探索教学规律与创新教育理念，成家成匠。学校要为教师群体和个人的事业发展提供最广阔的工作平台,从精神到物质上都始终提供强大的支撑。只有这样,学校的发展和师生员工的发展其价值取向和奋斗目标才会高度一致,学校才会具有强大的凝聚力和向心力,师生员工在实现人的全面发展的同时,推动着学校事业的蓬勃发展。
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