人力资源管理

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论文关键词：人力资源管理；人—岗匹配；个体差异

论文摘要：人—岗匹配即将合适的人安排到合适的岗位上去，分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。个体的差异可从气质、性格、能力3个方面来分析，岗位研究的重点是工作分析。通过分析人—岗匹配理论，在人员招聘、人员选拔和培训中对个体与岗位进行合理匹配，以提升组织的效力。

人力资源被称为企业发展的“第一资源”，是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰。人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地吸引进组织，并安排在合适的岗位上。

一、人—岗匹配问题

人—岗匹配(Person-JobFit，P-JFit)是传统的人员测评工作的基础。人—岗匹配指组织成员的个人能力与工作需要或组织对个人的要求与个人对组织的贡献间的一致性程度，强调个人与特定工作岗位的匹配。在人员选聘中，人们首要关心的是求职者中谁具有工作所要求的能力和技巧。一般说来，人—岗匹配评定步骤为：首先进行工作分析，得到职务说明书；再请在职者确认完成工作所必须的技术、知识、能力；最后对求职者与岗位的匹配情况进行评定。从泰勒的科学管理时代起，在聘用决策中使用人—岗匹配就收到了令人满意的信度和效度。

二、人—岗匹配理论的相关理论

人—岗匹配理论主要是研究员工和岗位如何达到最佳配置。Edwards认为，人—岗匹配是指个人的能力和工作要求之间的匹配，或是个人的需求和工作所能提供的东西之间的匹配，人岗匹配更强调职位的胜任力，强调个人的能力和某个具体的工作岗位的匹配。合理的匹配员工与岗位有利于个人潜能的充分发挥和组织绩效的最优化。

（一）个性差异理论

最早的人—岗匹配是帕森斯提出的个性差异理论。该理论认为：人们可以通过心理测验认识到自己的个性，并通过观察、问卷、个案分析等工作分析法，了解各职业对人们能力的要求，最终帮助人们找到最适合自己的职业。在现实中，每个人之间都存在差异，即使对待同一事物，不同人的心理活动、行为反映都会有所不同，而这种差异就是个性的差异，包括气质、性格和能力差异。

1、气质差异

气质是指某个人典型的表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。每个人生来就具有一种气质，不会因为活动的内容、个人的动机和目的的转移而改变，也就是说气质是一种稳定的心理特征。在不同的活动中，具有某种气质类型的个体都会以相同的类型表现出来。在工作过程中，如果气质能与工作岗位的要求相匹配，有利于员工工作效率的发挥。

2、性格差异

心理学家约翰·霍兰德（JohnHolland）提出了人格—工作适应性理论（personality-fitjobtheory），指出，员工对工作满意度和流动性倾向性，取决于人的性格与岗位环境的匹配程度。并在此基础上，提出了性格的6种类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。此外，霍兰德又开发了职业偏好量表，其中包括160个职业项目。霍兰德的性格工作匹配理论说明：当人与职业相匹配时会产生最高的满意度和最低的流动率。

3、能力差异

人的能力是有个别差异的，从思维能力的差异来看，主要有两种类型：一种是艺术型，这种类型的人，善于形象思维，爱好写文学作品；另一种是思维型的人，善于逻辑思维，写文章、讲课，逻辑性很强，条件很清楚。但是，纯粹艺术型和纯粹思维型的人在现实中是不存在的，大多数人是两者都具备，只是偏重一方面而已。由于能力的差异，要求管理者分配工作要因人而异，因为社会上任何一种岗位对工作者的能力都有一定的要求。

（二）能级对应理论

“所谓能级，指的是一个人能力的大小。”正因为人的能力具有不同的层次，才出现了不同的能力对不同岗位的适应。因此，能级原理首先承认人具有能力的差别。同时，能级必须按层次具有稳定的组织形态，也就是说，一个组织内部的能级分布是有一定规律的，而不是杂乱无章的。廖泉文教授将能级结构分为稳定的和不稳定的两大类，她认为，稳定的能级结构必须下大上小，有顶点，呈成比例的三角形结构，而其余结构如倒三角形、矩形、菱形等则相对是不稳定的。此外，能级理论还认为，人的能级不是固定和一成不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性；而且，人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。能级理论的这些基本思想为研究人岗匹配问题奠定了良好的理论基础。

（三）岗位差异理论

由于社会分工产生了不同的行业，在不同行业内部的进一步分工产生了不同的岗位。分工的细化，使劳动变得复杂化、多样化和分层化，这些不同的岗位需要配备不同数量和素质的人员以保证总体任务的完成，这就相应地出现了岗位对人的要求问题。岗位研究主要是用来研究岗位差异的。作为人力资源管理的一项实用的技术和方法，岗位研究产生可以追溯到19世纪末“科学管理之父”泰勒创立了工作研究理论和方法。自此，岗位分析研究技术从不完善到日臻完善，从简单到复杂，最后发展成一门综合性很强的应用技术。继泰勒之后，又有吉尔布雷斯夫妇的实践与动作研究，以及罗莫特的工效学的调查方法，都为岗位分析研究的发展添砖铺瓦。岗位分析是组织分析的前提，也是以后各项工作的基础。

1、岗位研究的基础——工作分析

现实中，当某一个岗位或职务缺人时，就需要招聘新人。而招聘分为招募和甄选，在此之前，首先要明白此岗位需要什么样的人？从事什么样的工作？否则，招聘就成了空中楼阁，而无事实根据，也就是说，招聘之前要对这一岗位进行特征分析，这一分析过程的实质就是工作分析。工作分析是全面了解、获取和工作有关的详细信息的过程（朱永信，2003）。概而言之，是指对组织中各项特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究和做出明确规定；同时又对承担和完成这些工作的人员所应具备的素质和能力（技能），以及资格条件予以分析研究和做出明确规定，最终形成有系统的书面描述文件，即编制出职位说明书的一系列过程或行为系统（冯忠铨，2002）。不管是哪一种解释，工作分析都包括3个部分，其一是调查研究；其二是编制工作说明书；其三是编制工作规范。

2、工作分析的程序

（1）成立工作分析组，做好工作分析的组织与计划准备工作。工作分析小组一般由若干人力资源专家和适当数量的工作人员组成，为保证工作分析的有效性，应做好各种准备工作。

（2）搜集背景信息。为使工作分析成功完成，需要收集各职位相关的背景信息，如组织图，它可以显示某工作与其他工作的关系，以及它在整个组织中的地位。

（3）选择典型工作进行分析。一个组织中有各种各样的工作，而且有很多工作很相近，为了节约资源，达到最大效用，最好选择典型的工作来进行分析，而没有必要对所有的工作进行分析。

（4）搜集工作本身的信息。通过有关工作活动、员工行为信息、工作中使用的设备、绩效标准、人员任职条件等方面的信息，以进行实际的工作分析。

（5）进行工作分析。依据所搜集的典型工作的信息，进行具体分析。

（6）编制工作说明书和工作规范。

三、人—岗匹配在人力资源管理中的运用

（一）招聘

招聘方式实行的是双向选择，充分尊重和满足了择业者个人的意愿，同时又在一种比（下转21页）（上接57页）较公平的方式中为职位配备了合适的人员。

（二）培训

员工培训是保证和促进人—岗匹配实现的重要手段，通过员工培训来提高职位匹配度，从而提高员工的劳动生产率，已被证明是企业最有效的发展手段。据世界银行1995年发展报告的数据，员工每增加一年受教育的经历，其劳动生产率就会提高9%。由于员工培训的根本目的就在于让员工能胜任职位的要求和获得职业生涯的发展，因此，员工培训必须因地制宜，因材施教，对组织内不同层次、不同群体的人力资源，所安排的培训应具有不同的侧重点。基层员工的培训，以具体操作、提高接受技术能力的培训为重点;高层管理人员，重点在于提高能力。

（三）人员调动

根据已经确定的职位体系，按照职位要求完成有关人员的任命、指派、调动、提升等。人员调动是人员配置的一种基本方式，它建立在人力资源部门对职位体系、员工整体状况和个人能力各方面都十分了解的基础之上。尽管人员调动方式在进行人员配备时带有较多的主观色彩，但由于人力资源部门能够从整体上把握整个组织人员的配置，因此这种配置方式仍然是人员配置的主要手段。

人—岗匹配是企业管理研究的新趋势，对人—岗匹配理论的研究分析有利于我们如何选人、用人，如何充分开发人的潜力，使组织的效能得到充分发挥。

（责任编辑：云馨）

参考文献：

［1］王丽萍.能岗匹配的方法基础—工作设计[M].天津工业大学出版社，2003.

［2］徐本华.传承与发展:人—岗匹配与人—组织匹配关系探讨[J].河南大学学报，2007，（04）.

［3］金杨华、王重鸣.人与组织匹配研究进展及其意义[J].人类工效学，2001.