企业职业生涯管理

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摘要：改革开放以来，我国国有企业无论在外部的经营环境上还是在内部的经营机制上都发生了深刻的变化，随着大量的外资企业进入中国并实行员工本土化策略，在无形之中与国内企业特别是国有企业展开了日益激烈的人才竞争。在这种时代背景下，为保证国有企业的可持续发展，以人为本，切实提高职业生涯管理的有效性成为国有企业的必然选择。

关键词：国有企业；人才竞争；职业生涯管理

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，所谓职业生涯管理，是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。国有企业职业生涯管理主要由员工和组织两方面构成，作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，如何构建国有企业职业生涯管理新模式，打造高素质人才队伍，形成核心竞争力，保持企业持续成长，达到员工个人成长和企业事业繁荣的共赢局面，已经成为国有企业职业生涯管理工作的一项重要内容。

一、国有企业职业生涯管理的意义

职业生涯管理是合理处理好员工个人事业和国有企业发展关系的重要基础，做好这项工作对于个人、企业甚至是整个社会都具有重要的意义。

(一)增强国有企业凝聚力。国有企业职业生涯管理首先基于“员工是企业的财富与资源”的理念，它为员工创造条件，提供了合适的发展空间，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。因此，职业生涯管理增强了员工的归属感，使员工对国有企业产生信任，相信国有企业和自身存在的价值，从而主动的承担责任，体现出更强的敬业和奉献精神。

(二)指导员工职业生涯规划。员工在个人职业生涯规划中，对个人的个性特征、能力水平和优劣势的认知难免主观，对国有企业的职业机会及其他职业的要求和认识不甚明了，这种认识的偏差和信息的不对称，自然造成员工职业期望感性有余、理性不足，时间一长，便会感到“伯乐难遇，壮志难酬”。职业生涯管理将帮助员工理性的认识和评价自己适合干什么、能干什么、组织需要干什么，从而建立比较切实的个人职业生涯规划。

(三)实现国有企业和员工“双赢”。职业生涯管理是将员工个人的职业理想同国有企业的目标结合起来，有效抑制了国有企业与员工个体在目标设置上的偏差，避免由此造成的员工主动性、积极性的丧失，使员工在国有企业中发展，国有企业在员工发展中成长，双方结成相互支持、相互依附、长期认同的“利益共同体”，最终实现国有企业与员工之间共同发展。

(四)开发国有企业人力资源。准确的人力资源信息是进行高效的人员需求、供给预测及制订培训计划的基础。职业生涯管理有利于国有企业更好地了解员工的专业技术水平，及时做出需求及供给预测，有目的的进行招聘与选拔；有利于国有企业获得培训需求最准确的信息，有效地组织员工开展相关培训，根据人岗匹配的原则对员工进行调动、整合和再配置等活动，使人尽其才，才尽其用。

二、国有企业职业生涯管理新模式的构建

美国麻省理工大学斯隆管理学院的施恩教授于1978年提出了著名的“职业锚理论”，他认为职业生涯发展其实是个持续探索的过程，在此过程中，每个人都在根据自己的能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明确的职业定位。据他研究，存在着五种职业锚：技术／功能能力型职业锚、管理能力型职业锚、创造型职业锚、安全／稳定型职业锚、资助／独立型职业锚。根据职业锚理论以及国有企业对员工职业生涯管理的发展趋势，我们将构建四种类型的国有企业职业生涯管理新模式。

(一)单向职业生涯管理模式。单向职业生涯管理是指职务等级由低级到高级的提升，从而获得自身发展所需要经历的职业生涯管理模式。在传统国有企业职业发展体系里，单向职业生涯管理模式是员工职业发展道路最普遍的设计。这种模式引导员工从一个特定的工作到下一个工作向上发展，并且发展的路线单一，最终成为一名管理者，履行一个管理职位的典型职能。行政级别的晋升，体现了国有企业鼓励员工积极向上，努力工作，因为职级的上升相应伴随薪酬的增加，由于这种模式通常将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，往往存在僧多粥少且适应面窄的问题。

(二)横向职业生涯管理模式。横向职业生涯管理是指在同一层次不同职务之间调动的职业生涯管理模式。企业结构日趋扁平化的今天，管理层次大量减少，晋升机会大量减少，传统行政级别的晋升涉及的人数也大量减少。为了更大限度地调动员工的工作积极性，国有企业应该鼓励员工针对自己的特长提出横向发展要求，提高多种技能。因为一个人在工作上的满足感不仅仅来自传统的行政级别晋升，还包括技术水平的提高、专业知识的增加、管理技能的提高等其他方面。横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。这种横向发展可使工作具有多样性，有利于员工发现自身才能与工作的最佳结合点，同时又可以积累各方面的经验，获得新的发展机会。

(三)双重职业生涯管理模式。双重职业生涯管理是指在某一专业领域既具有解决问题的核心技能，又能通过承担更多的责任和参与更多的活动来丰富自己的职业生涯管理模式。这种模式最初开发是为了解决那些受到专业技术培训，并且不期望在组织中通过正常的升迁程序调到管理部门员工的问题，如研发人员、技术人员、工程人员等，通过双重的职业生涯管理，他们能够增加自己的专业知识，可以为企业做更大的贡献。这种模式摆脱了传统的国有企业中职业生涯管理单一的行政职位系列的弊端，提供了两条职业生涯管理路线：一条是管理生涯路线，沿着这条道路可以一直通达高级管理职位；第二条是专业技术人员生涯路线，沿着这条道路可以通达技术职位的最高端。双重职业生涯管理是目前国有企业实行最多且效果最好的模式。

(四)新型职业生涯管理模式。新型职业生涯管理是指通过纵向职业发展的职务序列与横向发展的职务机会的综合与交叉，调动员工的工作岗位或不断丰富员工的工作内容和扩大责任范围，使员工学习新的技术知识，迎接新的挑战的职业生涯管理模式。近年来，国有企业环境的急剧变化对国有企业职业生涯管理的模式提出了新的挑战。经济活动对人才和知识的依赖程度越来越强，国有企业为了吸引人才、激励人才和留住人才，对以往的职业生涯管理模式进行了较大的改进。越来越多的国有企业缩减了自己的业务领域，进行了组织结构的重组，以增强国有企业的灵活性，于是出现了一种新的职业生涯管理模式。这种模式具有相当的灵活性，它使员工的能力得到更快的发展，人性得到更多的尊重，有利于提高员工的工作热情和积极性，开拓其视野，积累人脉。这种模式为员工带来了更多的职业发展机会，可使员工晋升到较高层职务之前具有更丰富的经历和经验，增强了企业的应变性。

三、国有企业开展职业生涯管理的途径

(一)建立新型企业文化。新型企业文化的核心是企业的价值观，中心是以人为主体的人本文化，它在增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。新型的企业文化应树立科学的人才观，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化，营造一个以能力为主导，而不是以身份为主导的公平竞争型企业文化环境。在员工的职业生涯管理方面，企业可以通过新型企业文化的支持与员工建立起关系型心理契约。这种良性的心理契约包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视，它基于双方的信任和忠诚，具有高度稳定性和高忠诚度。

(二)提供科学设计平台。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人力资源管理部门作进一步的分析和评价。人力资源管理部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等，提交决策层审定。要做到三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。

(三)实施系统管理办法。国有企业应通过各种途径，采取科学合理的职业生涯管理办法管理员工的职业生涯，保证企业和员工职业生涯管理效益的最大化。最常用的方法有：接班人计划、导师计划、职业生涯年度评审等等。另外，国有企业还可以通过社会化的大型人才中介机构与专业管理顾问公司承担起提供职业生涯管理指导等方面的专业服务，从而保证职业生涯管理工作具有较高的合理性和效率性，实现企业和员工的“双赢”。

(四)建立良好保障体系。国有企业的良好保障体系包含如下三方面的内容：一是思想建设。国有企业应将职业生涯管理作为国有企业的发展战略之一，使职业发展的观念深入人心，将企业对人力资源的需求与个人培养和发展的愿望相结合，从更广泛的意义上理解职业生涯管理；同时员工也要更新职业发展观念，建立多样化的职业生涯管理模式。二是组织建设。加强人力资源管理机构的建设和培训，配备高素质的人力资源管理人员，使其熟悉现代职业管理的理念、方法和管理工具。三是制度建设。组织应遵循职业生涯管理的制度化原则，建立健全规章制度。如制定科学的岗位标准以及绩效考核制度，培训工作的计划、实施、评估、修改、完善制度，各级管理人员的责任制度，对职业生涯状况做客观地分析和评价制度，薪酬制度等。

单向发展、横向发展、双重发展和新型发展的职业生涯管理模式为国有企业员工明确了发展途径，有助于保持员工的稳定性和积极性，不断提高专业技能以适应外界环境的变化，创造更好的经济效益，也有助于满足员工个人职业发展和自我实现的需要。同时，有效地开发了国有企业的人力资源，为未来发展培养和储备了各类人才，使具有不同能力、不同特点的员工都可以找到自己的上升路径，最终促使国有企业稳定、持续和高速地成长。