民营企业管理

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摘要：知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人、留住人才、用好人才。

关键词：民营企业；人才；激励

随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键。而作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业的认同。

党的十五大和全国人大九届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》，确定了“私营经济是社会主义市场经济的重要组成部分”的重要地位。党的十六大和全国人大十届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》又对民营企业等非公有制经济的合法权益加以保护，指出：国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益。国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理。国家今后也将陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和措施，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面与国有企业享受同等的待遇，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。处在这宽松优越的政策环境下，民营企业呈现出了强大的发展势头。企业的前进，组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而当前，许多民营企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才，人才恰恰成为制约企业快速发展的重要因素。

一、民营企业难以留住人才的原因

（一）企业自身的问题

1、企业对分配认识的误区

民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，往往不能满足到民营企业工作的人才的需求；随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，但只知道分配给人才可观的薪酬，内部并没有形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。

2、缺乏良好的企业文化

大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

3、人才规划缺乏战略眼光。

大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

4、人才使用的误区

民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。具体表现在：一是学非所用。如学工程技术的搞法律，而学法律的搞统计，如此等等，学非所用，用非所学，造成人才的极大浪费。二是“英雄无用武之地”。许多民营企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。三是许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

5、行业跨度过大，但地域性强

民营企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以民营企业对人才的需求更具多样性和复杂性。民营企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。

（二）外部环境因素的影响

1、人才机制不完善

我们知道在知识经济时代，人才经常是成为企业的主要资产，他脑袋里的知识就是自己拥有的生产资料，这是可以随身携带的一笔巨大资产，所以他的流动性很大。但是在我国，首先，社会保障制度不完善，阻碍了人才流动。由于养老、医疗等没有完全社会化，失业保障承受能力有限，国有企业的人才流到非公有制企业就业时，社会保障的持续仍然存在较大困难；其次，劳动人才在城乡、地区、企业之间的流动程度不高，有着许多行政限制。

2、劳动人才市场欠发达

在美国，劳动市场非常发达。从雇主一方来说，无论是需要什么人才，比如经理、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖掘”过来，对企业不需要的会毫不留情地予以解雇，由市场杠杆来重新安排其就业和去向。但我国人才市场基本没有形成或成熟，其中有许多领域政策的规划性过强造成了操作上难度的加大，形成了对市场培育和完善非常不利的约束，阻碍了在市场化条件下运作的资源的进入和作为市场主体权益的切实保障。如北京人才市场，经过十几年的运作，现在是个近百亿元的规模，每年人才广告经营约3亿，而且随着知识经济时代的到来，这个数字逐年上升，虽然正逐渐形成良性的操作模式，但人才市场仍处于低级和原始的竞争状况。社会上存在职业的求职人才，履历到处抛，到处去面试，试用后，拿了钱就跑，让企业莫名其妙。在得不到法律保障的情况下，我们的民营企业从市场上不能招聘到企业真正需要的优秀人才，进而影响了企业人才队伍的稳定性。

3、国际人才竞争日趋激烈

加入WTO后，对我们整个市场冲击最大的绝对不是我们的产品，而是人才。随着世界经济一体化，人才流动的范围拓宽、人才竞争加剧、人才的职业选择更大。今后，人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，而是以本民族的文化背景为基础，超越了国家的范围。在这场国际间的人才竞争中，我国的人才流向国外的情况会非常严重。民营企业要吸引人才、留住人才就得参与国际竞争。如果没有更优厚的条件或吸引人才的环境，很难吸引人才，即使吸引过来，也很难留住他们。另外，在越来越多外国企业进来后，他们不可能从本国派来大量的员工，会努力实行雇员本地化，在我国进行挖人才。微软中国研究院以高薪从国内招募人才，揭开了国际巨型企业在中国市场的人才争夺战。比尔•盖茨直言不讳地在信中宣称：“选择在中国设立我们在亚洲的第一个研究院，只因为中国有许多非常优秀的人才”。如果说以往的人才竞争多数属于“个案处理”的话，那么入世后的人才争夺很可能要成为“批量进行”。如果不采取切实有效的措施，届时高素质的人才有可能会流失一空。企业界包括国有、民营企业，必须清醒的认识，绝不可掉以轻心。

二、民营企业吸引、保留优秀人才的几个激励措施

随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正由工业经济向知识经济过渡。在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。

佛鲁姆的期望理论认为：激励力量＝期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度；期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计；效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀人才的目的，民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。

（一）待遇激励

1、薪酬及福利

在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，这些基本问题都得不到解决，何来谈自我实现呢？对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：

第一，对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

第二，对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

第三，对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

但面临激烈的人才竞争，企业仅仅靠提高薪酬和福利是远远不够的，我们还要借鉴国外一些先进的激励制度。

2、股权激励

企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。自20世纪80年代以来，美国大多数公司都实行了这种制度，许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式发展起来，如今在全球范围内股权激励已十分普遍，据调查，全球排名前500名的大企业中，至少有89％的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度，我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁，达到了很好的激励效果。

每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式：（1）期股权，即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易兑现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益；（2）干股，即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；（3）岗位股权，即一种只与岗位对应的股权，通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才、留住人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力，宜与期股权配合使用；（4）贡献股，即根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业；（5）知识股，即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份，其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该形式的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。

“留人贵在留心，留心的关键在于让优秀人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死”，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”。但目前我们在实施的过程中存在着这样一些问题，如由于股票价格作为经营业绩的评价指标，很可能刺激一些经营者不顾一切代价追求企业股价上涨；经理人员所持股比例低，期权奖励被限制；目前，许多民营企业还没有实行规范的股份制等等诸如此类的因素都会影响股票期权制度的实施。这就要求我们的民营企业在实行股票期权制时应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，使企业能够留住人才，吸引人才。

（二）感情激励

有一位企业的领导说了这么一句话：“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所谓情感引人，情感留人。我们的企业要在政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。

（三）事业激励

事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。其实，事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，我们的企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目。只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。这就是说当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

（四）环境激励

环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。一些人不愿在国内工作，不完全是收入问题，而是觉得管得太多、太死，限制太厉害。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善企业的工作环境。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

（五）制度激励

制度激励是指通过改革和完善人事制度、分配制度等来吸引、安抚和稳定人才。我国的民营企业存在着家族式管理，这在一定历史条件下是不可避免的，它能充分发挥传统体制资源优势，加快资本原始积累的速度，但是，一旦民企完成原始积累，如果依然过分依赖传统家族制度来整合企业资源将会严重束缚企业的进一步发展。家族企业“近亲繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”现象，将会限制多渠道吸引人才。为留住人才和吸引人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，通过劳动股、技术股、经营股等途径构造新型股权结构和收益分配制度，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。

随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。

参考文献：

〔1〕赵曙明，成思危：《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社。

〔2〕韩经伦，钟耕深：《知识经济时代民营企业的‘人才陷阱’与出路》，《劳动经济与人力资源》2000年第8期。