企业员工培训人力资源

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摘要：虽然很多企业重视人员工培训，但是企业在重视员工培训的同时，也走入了某些误区，致使企业花大钱组织培训，而培训的效果却因某些误区的存在而事倍功半。作为企业高层管理者以及培训相关人士，必须走出这些误区，改变观念，进行系统思考，才能够真正提高培训的效用。

一、企业培训的瓶颈

瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。

瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。

瓶颈之三：培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。

瓶颈之四：激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。

瓶颈之五：培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。

瓶颈之六：培训监督缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。

瓶颈之七：培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。

二、员工培训的木桶原理

1．木桶原理内涵。木桶原理指的是：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。但这只不过是木桶定律之一。人们往往关注木桶定律之一，而往往忽略木桶定律二：一只木桶能不能装水，完全取决于有没有桶底和桶底的质量！

2．木桶原理启示。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。

木桶原理告诉我们，企业的培训是一个系统工程，培训管理者应用统筹、系统和项目管理的理念来建立完善培训体系，以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。所以做培训之前，我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标，而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。

三、培训对象之木桶原理

瓶颈拓展之一：培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准，然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强。

瓶颈拓展之二：全员系统培训。一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。

有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。近年来，企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员，例如合作厂商的员工、顾客等等，以使自己的产品充分展示其效能和优势。瓶颈拓展之三：针对“短板”员工。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程象学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短管理，即在企业管理过程中，不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业整体竞争力。

要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证明是一种行之有效的方法，例如在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上，最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。

四、培训内容之木桶原理

瓶颈拓展之一：培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐，而模式化、统一化和标准化的培训，只能满足一部分员工的需求，但是大部分的员工培训却没有满足。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。因此，企业培训需要制定个性化的培训内容，从而以较低的成本提升员工素质。

瓶颈拓展之二：内部强者模范化。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的负作用，增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。

瓶颈拓展之三：培训内容丰富化。大多数企业的员工培训特别讲究实效和收益，强调针对性和实用性，培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作（下转第84页）的需要以提高工作效率，其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能，例如生产线上的工人的技术培训。

如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节（例如新员工），否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工掌握沟通能力、组织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。例如，现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训，其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。

瓶颈拓展之四：人文素养固桶底。若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项专业知识和技能，而木桶底则是该员工的人文素养。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。

随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本”已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。

人文素养是人文科学知识与人文精神的内化合一，良好的人文素养让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，十分有利于活跃、丰富和完善人的思维，提高人的思维能力，从而提升人的见识水平，增强人的创造能力；另一方面，人文素养作为价值观念和思维方式渗透于人的内心之中，把人与动物、机器区别开来，使人抵得住一些不正当的物质、功利的诱惑。如此，你就会用颗善良的心和尽自己的所能来造福企业、造福社会、造福人类。

瓶颈拓展之五：配套机制箍桶身。作为管理者，一方面要分析员工跳槽的原因，一方面要不断改变自己的认识，因为许多时候就是因为管理者的失误才造成员工的离职！管理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。管理者一定要明白，培训并不是造成员工流失的原因。