人力资源业务

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人力资源举足轻重

有关“人”的因素在企业中顿时成为极其重要的环节；如何以更少的人力资源获得更大的生产力？如何改善员工的表现？……令亚洲区的人力资源界感到传统的被动和支援的功能，如为员工填表，处理福利和招聘等事宜，已不足以应付今天的需要。以香港为基地的AonConsulting的董事PatrickManule指出：“我们有一整代的人力资源界的服务人员，从未处理过目前的经济下调情况。”

但新的挑战也带来新的机遇。人力资源的危机令人力资源经理的角色日渐重要，他们可趁机为企业提供解决办法，以加强他们的信誉及证明他们的价值。若他们做不到时，却可能面临被外界的人力资源顾问取代，而变得微不足道。

在八十年代后期及九十年代初，美国因经历一轮的企业“减肥”行动，而令人力资源界的地位提升，最大的美国企业更经常将人力资源部的猛将晋升至副董事长的级数。亚洲区的人力资源人员，也随着企业的转型和经济危机的考验，而跳出传统的角色，企业的主管层要求他们在减少人手和节省成本方面提出建议；而员工则期望人力资源人员可代他们发言。

裁员冻薪“小心轻放！”

人力资源人员要处理最棘手而敏感的问题，必然是裁员冻薪了。在处理这些问题时，人力资源人员要认清企业的前景，然后考虑一连串的可行方法：冻薪？裁员？还是以其他方法减少人手。可以肯定的是，这总会令劳资双方关系紧张，如果在过程中的任何环节处理不当，便会闯出祸来。

缺乏经验的人力资源经理会弄出错误来，例如他们未能掌握机会，以再培训和重新调配工作等措施加强员工的信任，及赢取他们的忠心，只顾裁员或以不怜悯的心态对待员工的困境。无论大企业或小公司同样会犯错：它们操之过急，未作周详准备。如香港电讯公司曾尝试以“一刀切”的方法减薪，要员工答应，否则会遭遣散。这样只会削弱员工的士气和破坏公司的公众形象。但许多时人力资源部其实没有参与讨论解决方案，只是执行既定事实而矣。

求诸外力以补不足

正因传统的人力资源人员没有处理裁员冻薪的经验，及其衍生出的种种问题，这造就了外界人力资源顾问的机会。DavidsonAsociates的大中华区执行董事JonRittger指出其公司的人力资源顾问工作在去年的收入已增长一倍。

而在吉隆坡的Professional&OrganizationDevelopment的执行董事ThomasChow也指出，该公司去年已有十二个涉及企业裁员的工作计划。他强调处理裁员要先有缜密的计划：由清晰地传递信息给员工，以至给予员工在最后工作天的妥善安排。

有时企业确实需要外界人力资源顾问将一些事情弄清。如香港的一家人造圣诞树生产商Boto，便找来外界人力资源顾问评估它所有的十个部门经理的技巧，以便为公司的将来作策划。公司的董事BillyChau更为这些经理定出目标，并将薪酬和表现挂勾。

DairyFarm的区域薪酬及福利董事DaveKohutynski表示，现时的经济环境提供了一个好机会给企业改变，人力资源经理要以清晰的商业知识去协助企业决策。而Kohutynski为DairyFarm引入加薪和花红与表现挂勾的制度。香港人力资源管理学会会长麦平安说：“雇主正要求他们的人力资源人员有所回报。”现在雇主或未能取得他们所要的，但对那些有能力适应的人力资源经理来说，今天痛苦的学习经验，会是明日成功之匙。

人力资源渗入每个业务

去年SeaLand这家美国货运公司要在香港裁撤三百人，同时也在亚洲区减少员工，身为区域人力资源董事的ChristopheGattegno申述经验：他的公司尝试避免因裁员而引起灾难性的回响，他的工作是详细分析每个行动可能带来的正面和负面影响，并参与当中的发展过程。既然焦点在员工的数目，则人力资源部要确保他们均能为公司增值。故此他的部门就在去年进行了一次重组：在公司的不同业务部门开设了人力资源的职位，这新模式最大的障碍，是人力资源员工缺乏对商业事务和财务的触觉，而他们要熟悉企业的日常的运作，才能对企业整体营运概念有更深入了解，作出具深度的决策。