公立医院人力资源管理研究
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摘要：医院作为知识密集型的服务群体，人力资源是医院资源中的第一资源。而新医改背景下，传统医院人力资源管理方法已无法满足医院长远发展要求。只有不断加强人力资源管理机制的创新，才能提高医院的核心竞争力和综合实力，更好地为群众提供高质量的医疗服务。
人力资源是医院资源中的第一资源，21世纪医院之间的竞争，归根结底就是人力资源的竞争。随着我国医药卫生体制改革不断深入，必然要求公立医院的人力资源编制要合理，配备比例要适当，整体结构要优化，这是摆在人力资源管理人员面前的一个重要课题。
1加强公立医院人力资源管理的意义
1.1人力资源管理加快了医院改革的步伐
公立医院作为公益事业单位，它的机构设置、人事任免、人员编制等方面都有着严格的规章制度。当前，公立医院逐渐采用理事会管理模式，更加强调人力资源的整合。随着公立医院改革的加深，优化人力资源管理，可以提升医院管理的水平，为医疗体制改革打下坚实基础。
1.2有利于促进医院的发展
如何高效整合利用医院人力资源，使各医疗学科之间更加配合紧密，为病人提供更好的服务，减少医患摩擦情况的出现，是当前医院人力资源管理研究的一个难题。从现代医院外部发展来看，混合所有制医院、民营医院、外资医院发展迅速，新医改政策的出台使得医疗保险制度、医生多点执业等制度逐渐推开，这让公立医院面临新的更多挑战。要想在激烈的竞争中立于不败之地，公立医院必须加强人力资源管理，以趋利避害。
1.3能够更好地体现医院人力资源的独特性
人力资源的开发和利用是当今社会经济发展的重要推动力。医务人员的工作性质相对独立，其成长过程具有晚熟性、周期性、实践性和群体性的特点，特别是高层次医疗人才，无论在理论还是实践方面，都需要较长的成长周期，需要花费大量的人力物力投入。如何调动他们的工作积极性，提高其待遇以及认同和自豪感，是实现公立医院可持续发展的重要保证。
1.4能够更好地服务大众
随着社会的进步和人民生活水平的提高，大众的医疗保健意识逐渐增强，对医院的期望和要求随之增高，这就对医院的管理项目、方法以及途径等众多方面提出了新的更高的要求。只有加强公立医院人力资源管理，调动医务人员的积极性，发挥他们的创造性，才能更好地服务群众。
2公立医院人力资源管理的现状
2.1人员配置不平衡
以X医院为例，X医院隶属于地级市卫计委，是一所三级乙等综合性医院。X医院专业技术人员的正高:副高:中级:初级的比例为1:2.06:7.6:8.77。一般情况下，要求医院的正高:副高:中级:初级的比例应达到1:2:4:6-8。X医院中的正高、副高职称者占比较低，分别为5.1%和10.6%，见表1。专业技术人员学历构成以本科为主，占比为57.7%。其中卫生专业技术人员的学历构成也是以本科为主，占比为58.7%，其他专业技术人员以大专为主，占比为46.5%，博士、硕士生总的比例明显偏低，分别为0.3%和16%，见表2。
2.2招聘机制不完善
在编人员招聘办法不够灵活。招聘一般是由人社部门统一组织，采用事业单位公开招考的办法。这种招聘方式从形式看公开、公平、公正，但对于医院来说，却具有一定的局限性。如遇到急需的优秀专业人才，往往要先报计划，待批准后才能够具体实施，且上级主管部门对招聘条件有一定的标准限制。根据主管部门批准的招聘计划，面向社会统一公开招聘，经过一系列程序后，急需的、优秀的专业技术人员往往已花落他乡。非在编人员的素质难以满足医院需求。招聘是由医院的纪检、人事和有关专家组成的招聘工作小组把关，人事部门具体负责招聘工作的实施。这种招聘方式，医院有很大的自主性和主动权。但受其各种影响因素较多，如大多数人员都是因为考不上正式工，人员素质相对偏低，自我认同感、归属感较差，队伍不稳定、流动性较大。
2.3职工培训不专业
护理人员的学历、职称层次普遍偏低，医院对护理人员一直是重使用轻培养，外出培训机会少，使得护理人员的整体素质和护理质量下降。快到退休年龄的职工，对培训的态度普遍比较消极。医院管理人员和工勤人员，参加培训的积极性不高。
2.4考核奖惩制度不科学
由于年度考核优秀，是晋级聘用的重要条件之一，所以为了获得优秀考核结果，往往出现拉票现象或论资排辈现象，导致年度考核结果有时不能反映职工的真实业绩和能力，从而影响职工的工作积极性。绩效考核方面，考核内容和指标不够明确，有时领导主观意图影响较大，不能充分结合人员的实际评价，存在形式主义，没有客观公正地反映出工作业绩。管理者常常单纯依赖奖罚，忽视做深入细致的思想政治工作。有的遇到问题绕道走，怕得罪人，不去脚踏实地地解决问题。
3加强公立医院人力资源管理的对策探讨
3.1合理配置人员
制定切实可行的人力资源发展计划。应根据医院的发展战略和经营计划，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施，有效地实现人力在数量和质量上的供需平衡。加强人才梯队建设。着重学科带头人、业务尖子、技术骨干的培养，加强梯队建设；大胆起用中青年人才，激发年轻人的工作热情。年龄结构上要保持老、中、青的合理比例，以利于医院的长远发展。建立起一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置规范。要做到职责明确、权限清楚。职工的能力要与岗位要求相一致，使职工在实际工作中切实发挥自己的才能。
3.2建立优质的选人用人制度
为职工创造良好的工作、学习、生活环境。医院的领导者要努力搭建有利于施展才华的事业平台，实现医院与人才的共同发展。尤其对获得市学科带头人的人员给予生活上的关心照顾、事业上的扶持、政策上倾斜、待遇上优先，使他们有一个安心的生活环境、工作环境、科研环境。积极选拔和聘用优秀人才。医院人力资源管理部门根据岗位职责确定岗位用人要求，采取公开、平等、竞争、择优的选人用人办法。医院人力资源管理部门应该在公平、客观的业绩评估基础之上来选拔和聘用与岗位匹配的优秀人才，使能力较强的员工得到提升。
3.3健全人才培养机制
重视管理人员的培养。广泛开展各类业务知识培训和技能训练。根据新形势医院发展要求，加强突发公共事件应急管理知识的培训，增强管理人员履行岗位职责的能力，引导他们成为有知识、懂业务、会管理、胜任本职工作的行家里手。加强专业技术人员的培养。派出业务骨干到全国大型综合性医院进修学习，聘请国内医学专家到医院讲座，使医院的专业技术骨干能紧跟医疗技术发展的潮流，掌握最前沿的技术。同时要积极鼓励专业技术人员提高学历层次，提升业务水平。加强护理人员的培训。制定医护沟通和护患沟通标准化的沟通模式，在全院各护理单元开展标准化沟通培训，为医护和护患沟通搭建交流平台。进一步规范护理技术操作标准，进行全院护理技能大练兵，搭建交流学习的平台，提高护理人员的技术水平，为优质护理示范服务的开展奠定基础。
3.4构建科学的考核激励制度
明确考核标准。医院依据发展战略和目标，明确科学合理的考核标准，针对医疗、医技、护理、行政后勤等不同岗位制定出相应的考核标准。要对各类人员在实际工作中的表现进行公正评价，并使他们把自己未来的发展建立在医院的科学发展上，使工作人员和医院能树立起共同的发展目标。保证考核公正、公平。考核不仅要能够对员工起到鼓励作用，还要做到公平、公正、公开，适时向员工反馈考核结果，听取职工对考核结果的意见。考核结果如果失去公平性，就会让职工产生不公平和不信任感，不利于医院的发展。实现合理的薪酬分配。薪酬的分配应该体现按劳分配、兼顾公平的分配原则。要科学设定绩效考核指标，建立完整的绩效考核体系，正确应用绩效考核管理办法，高度重视绩效考核结果应用，作为薪酬、福利和职务晋升聘用的依据，形成公平合理的激励机制。
4结束语
现代医院中人力资源管理的地位与作用日益凸显。针对医院的人力资源管理问题，要提高医院高层的人力资源管理意识，制定合理科学的评估和激励机制，合理进行内部的分配，加强人才的培训力度，建立公开、公平、合理的薪酬体系，将吸引人才和留住人才落在实处，使公立医院的医疗质量和服务水平实现质的飞跃，在市场竞争中赢得应有的地位，满足人民群众日益提高的就医需求，推动公立医院持续不断发展。
参考文献：
[1]武峰主编.中国卫生管理[M].北京：北京中医药大学内部教材，2004.
[2]陈天祥，王国颖主编.人力资源管理[M].广州：中山大学出版社，2004.
作者:徐世凯 单位:烟台市莱阳中心医院
