成本管理在地铁管理的意义

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地铁资产管理是以安全、效率运营为目标，运用各种技术、经济和组织的措施，对资产从规划、设计、制造、购置、安装调试、使用运行、维修维护、改造、更新直至报废的整个生命周期进行全过程的管理以保证设备状态的良好，并不断提高设备的技术素质和能效，以保证设备的有效使用和获得最佳的经济效益。地铁运营企业作为资产密集型企业，生产过程自动化程度高，服务的产出主要靠车辆及其他设备的正常运转来完成；而设备维护的工艺复杂，要求极其严格，企业的核心工作不是生产产品而是资产的维护。资产就是企业利润的源泉，资产的安全运行是企业的头等大事。客运服务质量取决于设备的出力状况，只要设备安全平稳的运行，收入就会源源不断的产生出来，设备的可靠性直接决定地铁服务质量以及乘客安全，地铁资产设备安全运转是企业的核心竞争力。

资产管理是地铁运营企业成本管理的重点领域

地铁运营成本不含折旧及贷款利息，主要包括人工薪酬、能耗、生产维修费、营运费、行政管理费等五大成本项目，生产维修费与资产管理直接相关，主要包括车辆维修、其他机电设备维修及基建维修产生的备品备件、工器具、维修耗材等物料消耗的费用、委外维修费用、车辆架修、大修费用等，运营初期约占运营成本的10%，生产维修费随运营时间逐年增加。资产管理水平不仅决定生产维修成本的控制情况，在资产全生命周期对运营成本各项目均有深远影响。

(一)资产管理与运营人工成本控制的关系

地铁运营企业人工成本所占比重最大，约为运营总成本的35-50%，运营初期比重最大。员工构成中一线客服人员约占45%，资产维护、维修人员约占45%，资产维护、维修人工成本约占运营人工成本的50%。提高维修人员专业技术水平,持续优化维修队伍人力资源结构是企业减员增效的重要途径。企业资产管理水平高，设备维护技术人员对设备掌控能力强，修程修制制定科学、经济、可靠，设备维修以预防为主，故障率低，减少应急抢修事件的发生，一线客服人员以及维修维护人员均可以适当精简。着重培养专家型专业技术工程师，提高设备状态判断以及故障预测能力，提高设备检测自动化程度，逐步降低人工巡检频次，打造简而精的维护维修队伍，可促使资产维护维修模块人员组织架构得到优化。

(二)资产管理与能耗成本、营运成本控制的关系

地铁运营企业属于能耗大户，能耗成本占总成本25%-30%，资产管理在规划、设计、使用运行、改造更新等环节高度重视节能降耗工作，把节能的理念融入到建设期的设计、运营期的技改技措以及更新改造的过程中，为后续能耗成本的降低十分有意义。在地铁运营过程中，对于牵引用电、通风空调用电、照明用电基于节能降耗理念在设备使用层面制定操作规则，降低日常运营能耗。在新线建设过程中，设计建造方听取运营经验，从源头开始的成本控制的工作效果更为明显。以电扶梯设备为例，如果设备可靠程度高、设计合理，就可以减少因为看护电梯而增加的保安费用。在地铁设计的过程中考虑运营期保洁的难度，也可以有效的精简保洁人员，从而降低保洁费用。

(三)成本管理在资产全生命周期管理中的应用

从资产管理的全生命周期来看，资产管理中融入成本控制的思想对于企业成本管理工作是十分重要的。地铁运营企业在资产运维的过程中对于技术和管理都有很好的积累，作为真正的“业主”，根据经验在新线建设的过程中从节约建设投资、降低运营成本的角度提出好的设计建议，运营的要求与需求在设计与建设中得到充分的体现，减少运营筹备期及试运营期工程整改项目的数量，减少相关资金的投入。一般来说城市第一条地铁筹备运营时由于资产设备维修部门缺乏管理和技术经验，积累和沉淀不足，可能导致备品备件、工器具、生产耗材等采购和储备不合理，造成资源的浪费。开通初期维修队伍组织建设的过程中充分考虑质保期因素，控制人员编制，可以适当缓解运营初期亏损较大的问题；同时有计划、有步骤的培养自己的维修队伍，提升运维能力，防止在质保期结束后产生大量的委外维修，造成成本的叠加浪费。在运营期，通过技术练兵、技术创新、修程修制优化、技改技措以及精细化管理等方式不断优化维修队伍结构，强化维修能力，提升资产使用效率，防止维修不足或过渡维修，促使日常维修物料消耗成本以及维修人工成本有效节约。在更新改造的过程中进一步体现节约投资以及成本管控理念，为后续的生产成本管理打下坚实的基础。所以把成本管理思想贯穿于资产管理全生命周期的各个环节是地铁运营企业经营管理的重头戏。

贯穿于资产管理全过程的成本管理是企业经营管理的难点

地铁资产管理从规划设计开始直至更新改造及报废的全生命周期时间非常长，并且环环相扣，如果前一环节对于成本管理重视不够或考虑不周，后面环节成本控制工作就会受到直接的影响，所以资产管理连续性强、管理周期长的特点决定了成本管理是一项长期的、系统的工程.。地铁资产体系包含的专业非常多，技术要求高，设备地理位置分散，人员配置较多且分散，所以资产的维护工作透明化程度低，管理难度大。五、地铁运营企业成本管理的措施基于地铁运营企业资产密集型特点，在资产管理领域开展地铁运营成本管理工作应着重做好以下几方面的工作。

(一)高度重视资产维修维护人力资源管理，持续做好组织架构及薪酬体系优化工作

人力成本是地铁运营企业运营成本中所占比重最大的一项，如何控制人力成本显然是成本管理的重中之重。人力资源管理应本着确保企业可持续发展、有效控制人力成本的理念，根据运营所处不同阶段内外部环境的变化（包括设备自动化技术的进步、社会可利用资源的丰富、内部员工专业技术水平的提高等因素），对企业组织架构设置的合理性、劳动组织的优化以及薪酬体系的完善实行动态管理、持续改进。特别注重研究资产设备维护维修管理以及相关内部培训工作，不断提升员工专业技术水平，优化维修队伍组织架构。可通过减少人员编制的同时提升平均工资水平的措施以达到维修队伍简而精的目的。维修人力资源管理应充分考虑维修委外可利用资源，把外委人力资源与企业内部人力资源统筹考虑、合理分配，达到人力资源的优化配置；把企业自身好的管理理念、管理要求、管理规范向委外单位延伸，通过对委外服务合同单位人力资源管理进行干预的方式降低外委成本。

(二)鼓励技术创新，提高科研能力，全面提升技术管理核心实力

在保障安全生产及优质客服的情况下将成本管理意识深深的融入到技术管理工作之中，高度重视技术委员会作为地铁运营企业发展根基的核心作用，不断充实加强技术委员会的力量，完善其运作机制，把效益、效率放到与安全、质量同等重要的地位解决成本控制技术方面的难题.地铁运营企业本身注重技术练兵、技术研究、技术创新逐步摆脱技术上受制于设备供应商的被动局面的同时，集团公司以运营为依托加强地铁设计、研究机构的建设，鼓励技术创新、加强科研力量，为运营及建设提供有力支撑，从设计源头贯彻成本控制理念，形成集团化经营的规模经济效益。

(三)通过信息化、标准化手段实现成本管理的精细化

加强信息化建设，尤其是做好EAM资产管理系统的应用，运用信息化的手段提高工作效率进而达到减员增效的作用。在EAM系统建设过程中强化成本核算和成本控制的管理思想，以工单为主线对设备维护和维修成本数据进行动态采集分析、跟踪和控制。在每一张工单中记录维修设备、维修内容、维修消耗材料和工时、维修质量等信息。通过工单对材料和人工工时进行统计，使得任何一笔费用都与有关的设备、库存、项目、部门和人员之间建立明确的关系，把所有的成本项目分解到相应的设备上或部门上。通过2-3年数据的积累逐步建立包含维修工时及工料消耗的标准定额体系，促使成本分析、成本控制、成本考核的管理体系更加完善，成本决策更加科学。

(四)以完善的维修成本核算体系和较高的成本分析水平支持资产管理成本决策

目前多数地铁运营企业维修成本核算体系不精细，没有按照具体业务模块及成本动因进行有效的细分，粗放的成本核算体系决定了包含成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核的全过程成本管理工作难以达到精细化管理的要求，无法建立清晰、具体的成本管理责任体系。生产成本按成本动因进一步细化，将人工成本按生产模块细分为客运服务人工成本、资产设备维护人工成本、生产相关人工成本。客运服务人工成本主要包括站务人员、乘务人员的薪酬，资产设备维护人工成本指的是车辆及其他设备维护维修人员的薪酬，票务、调度、安全技术、物资等其他生产部门的人工成本列入生产相关成本。设备资产维修维护的人工成本、物料消耗成本、委外维修成本按大系统进行划分，便于不同线路相同系统之间资产维修维护全成本数据的比较分析。通过比较分析一方面各线之间可以相互借鉴好的经验，促使物料消耗、人员配置、委外方式等更加科学合理；另一方面可以进一步论证设备系统设计的技术经济性，以实际经验保证后续新线建设设备设计及选型的优化。

作者：麻宝莉单位：深圳市地铁三号线投资有限公司运营分公司