铁路工程对基层施工队提出的建议

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架子队是铁道部为了规范劳动用工推行的一种新型劳务用工管理模式。架子队模式与铁路工程建设项目中传统的“工区”有着很大差别，甚至有着本质上的区别。当前很多铁路建设项目所实施的架子队管理模式与铁道部要求的架子队管理模式还相差甚远。因此，“如何结合铁路工程项目的实际特点构建架子队；怎样加强架子队建设，发挥好架子队在施工中的主力军作用，而不是空架子。”是很值得探讨的课题。

1夯实基础，结合项目实际情况构建架子队

2008年3月铁道部51号文件《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》提出：铁路建设工程施工原则上应实行架子队管理模式。伴随着这一文件的出台，架子队管理模式已被铁路建设工程项目全面采用，尤其是专业化架子队在各个铁路项目上可谓遍地开花。专业化架子队虽具有诸多优势（尤其在隧道工程项目中优势比较明显，隧道工程一般工作面少且比较集中，按开挖支护、出渣、衬砌等工序进行专业划分完全符合铁道部文件的要求），但专业架子队不是万能的，不是对所有铁路项目都能行得通。因此，构建架子队必须夯实基础、从项目的实际特点出发。某项目部承担着73公里长的铁路线下工程施工任务，该工程主要具有以下三个特点：一是，线路长，路基填方大，涵洞多，管理跨度大；二是，桥梁工程数量多、工点分散，不便集中管理；三是，与既有铁路、公路、河流、管网等交叉多，施工干扰大。如果采用专业化架子队管理模式，则从项目部到架子队、甚至再到作业班组的管理跨度都将是73公里。这种专业化架子队的管理模式无疑拉长了管理跨度，增加了管理难度，加大了管理成本，这就注定了专业化架子队的管理模式不适于本项目。正是基于以上认识，项目部结合自身实际情况，积极探索推行了新的架子队管理模式（或者叫综合架子队管理模式）。为适应该项目线长、点多的特点，项目部组建了7个综合架子队，架子队人员配置仍按铁道部51号文件执行。每个架子队下辖多个专业化施工班组，施工班组是动态管理的，可以在不同架子队之间调配。实践证明，这样的综合架子队管理模式大大缩短了管理跨度，降低了各种管理费开支；而且七个平行并列的架子队可以进行横向比较，形成竞争，大大促进了施工进度计划的完成。

2加强管控，努力推进架子队深化建设

2.1抓好架子队全员培训架子队劳务工主要来源是民工，大部分劳务工安全、文明、质量、进度、成本意识薄弱，对管理制度、劳动纪律、安全作业认识不高，加强培训，提高素质是必须进行的关键环节。项目部设置专门的部门或人员分管劳务人员培训工作，并应认真落实培训计划。为规范劳务工的统一管理和培训，应做到：首先建立劳务人员档案和培训台帐；其次要有计划、有针对性的对劳务工进行以职业技能、安全质量、法律法规为主要内容的岗前培训；然后在施工过程中不断开展以安全、质量、技术、环保、文明施工、劳务人员工资发放为主要内容的培训教育,使劳务工们明确自己的责任分工，增强自己的责任意识、合作意识，并能自觉遵守架子队各项管理制度。从根本上杜绝盲目施工、蛮干现象，减少工程质量、安全事故的发生。2.2抓好架子队内部管理“打铁还需自身硬”，一个架子队是否具有凝聚力、能否具备较强的施工组织能力，加强架子队内部管理是关键。要加强内部管理，一是必须建章立制，使架子队的各项工作有章可循；二是必须分工明确，责任到人，要让架子队的所有管理人员都清楚自己的职责和工作任务；三是必须严格考核，奖罚分明，通过严格落实奖惩制度来调动管理人员的积极性，并督促管理人员守住职责、守好职责。事实证明，只要是架子队内部管理到位的，无论其进度、质量、安全等方面都做得好。2.3严格架子队的考核奖惩为切实保证架子队完成下达的施工任务，项目部采取了旬计划考核的方式，每旬考核一次。凡是旬计划完成的，奖励架子队长及技术主管分别1500元和1000元，反之则分别罚款；奖金现金兑现，罚款从工资中扣除。为保证关键工程施工进度和节点工期要求，项目部还与各架子队另行签订了《关键工程施工进度包保责任状》以及《路基土方施工进度奖罚协议》等。实践表明，通过适当加大奖罚力度，能充分调动架子队主要管理人员的积极性，并且通过各架子队之间的横向比较，也能使落后的架子队自我加压。在严格考核架子队的同时，项目部也加大了施工班组的考核奖罚力度。两者考核紧密结合，有力的促进了施工任务的完成。2.4突出典型架子队的示范作用项目部管辖范围线长、点多，据实成立了7个架子队。随着工程施工的不断展开，通过横向比较，个别架子队受自身能力等因素的影响，架子队施工组织能力差、管理弱，造成施工进度滞后，质量、安全工作跟不上。全面提高架子队管理水平，做到各队共同提高，使得各队的施工能力、管理能力都能上台阶、上层次，不至于各队能力悬殊过大，从而造成全线施工生产上的不均衡，就必须通过典型架子队的示范带头作用来带动全线所有架子队。项目部适时召开的“架子队建设现场推进会”应该说对全线其他各架子队的建设、管理起到了促进作用。另外工程部、安质部也通过现场观摩的方式，多次组织了专门的现场会，对全线工程质量和安全意识的提高起到了一定的示范作用。

3架子队建设与管理的主要体会

3.1架子队建设不能一刀切架子队管理模式应大力推广，但在突出专业性的同时，必须强调普遍通用性，不能“一刀切”。3.2主要管理人员素质须加强管理人员的水平直接决定着一个架子队的成败。在项目部参建人员中调配专业管理人员担任架子队管理人员，既保证了铁道部51号文要求的架子队9大员的人员到位情况，又保证了架子队管理层的管理力度和管理水平。3.3劳务人员动态管理加强劳务人员管理，建立劳务人员动态管理台帐，及时对进场的劳务人员签订劳动合同。并适时清点劳务人员数量，对退场的劳务人员解除劳动合同。严格劳务人员工资直发制度，避免因拖欠工资产生的劳动纠纷。3.4架子队需要制度化管理，更需要人性化服务推行架子队管理，在严格按照合同规定进行制度化管理的前提下，要树立“劳务工兄弟和我们是一家人”的管理理念，要做到劳务工和正式员工“同教育、同管理、同劳保、同考核、同表彰”的原则，要强化服务意识和合作意识。3.5架子队建设要资源共享各架子队之间要分工不分家，相互支持、资源共享，共同打造和谐施工环境，才能有效避免内耗、节约成本，才能使项目部的利益实现最大化。3.6加强架子队人员思想教育，构建和谐架子队架子队是项目部施工管理的基础，成员层次不同，接受企业文化需要一个过程。搞好了就是一把尖刀，搞不好就是一盘散沙。因此，项目部要加强对架子队人员的思想教育，使架子队上上下下心往一起想，劲往一起使，拧成一股绳，共同为项目部创造更好的效益。4结语架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式、较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。在当前铁路建设大规模推进的形势下，施工单位采用架子队管理模式组织施工，将架子队纳入施工企业的日常管理，制定和完善架子队管理制度，切实管好用好架子队，有利于铁路工程项目质量、安全、工期等目标的顺利实现。