财务管理论财务管理模式构建

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摘要企业集团是适应生产力和市场经济要求而产生的一种高级企业经济组织，随着我国经济体制改革的深入，企业集团已成为我国现代市场经济行为主体的一种重要组织形式。经济在飞速发展，市场竞争不断加剧，加强企业集团的财务管理，提高集团整体管理水平十分重要，企业集团内部的财务管理模式设计，要结合自己的内部结构特点来认真构建集团内部财务管理模式。

关键词预算管理风险监测与预量财务电算化

如何才能加强企业集团对其成员单位的财务控制呢？现阶段企业集团只有在基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。那么，如何构建企业集团以集权式为主的财务管理模式呢?

1理顺产权关系，建立母子公司体制

企业集团进入集中管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。

2加强现金管理

现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。

3推行全面预算管理

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络，并且制定预算编制的方法、原则、程序，建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划，本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。

4加强财务信息控制系统建设

集团公司里母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。

5及时编制企业年度财务预算和财务会计报告

企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。

为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。

6建立财务公司或资金结算中心，提高资金使用效率，强化集团管理和控制

随着我国企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力，提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用，财务结算中心就是企业集团财务管理的发展方向。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是母公司设立资金结算中心或有集团内各成员企业共同出资成立财务公司，作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。

无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为：①结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。②内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运做的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。③资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可提高资金的使用率，财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。

7建立财务风险监测与预警系统

一般来说，财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程，国内外的大量案例表明，陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的，因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是认综合指数的形式，对财务运行的全过程进行监测，对监测结果进行识别，判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态，集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面：一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量，可以反映财务风险状况的发展趋势；通过对不同公司财务风险的比较，可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警，可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测，及早发现财务存在的问题，防患于未然，这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者提纲挈领，站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机，以达到既见树木又见森林的目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各单位，并且成因复杂，因此，集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警，建立各单位的财务风险监测及预警系统，即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同，来分别设置相应的财务风险预警线。

8通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理

计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变革，已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化，如公司可以利用用友ERP软件，使用财务、工资、固定资产等系统，既可独立使用，又可有机融为一体，真正实现无缝连接，用友ERP在网络环境下，财务、固定资产管理、工资管理等部门之间信息共享，实时传递，有利于部门之间的协调；管理者可以实时查看相关财务信息，了解企业资金运转状况。其优点主要体现在：①记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；②各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；③主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。

在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则，在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司还是子公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。

企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度，提高国际市场竞争能力，适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理，为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，为社会创造最大的价值。

参考文献

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