企业成本管理变革

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内容摘要：成本问题是一个与经济、技术密切相关的问题，随着企业所面临的经济环境的变化和现代技术的飞速发展，成本管理必须因势而变。本文从成本管理的目标、主体、范围、手段和分析方法五个方面探讨了现代企业成本管理的变革方向。

关键词：成本成本管理变革

成本管理是企业管理永恒的主题。而成本问题又是一个与经济、技术密切相关的问题，成本管理的理念和方法必须随着技术经济条件的变化而变革。当代经济条件下，企业所面临的外部和内部环境发生了重大变化，信息技术的突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和国际化趋势的加快，使得全球性市场竞争愈演愈烈，企业为了争夺市场和生存发展的空间，必须站在战略发展的高度，培育长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。

为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革。传统成本管理以成本节约或成本降低为目标，以成本管理人员为主体，以产品生产过程中的成本控制为重点，以完成计划降低任务为考核依据的模式越来越不适应新形势下企业管理的需要，因此，围绕企业战略管理的需要进行成本管理的变革势在必行。现代企业成本管理的变革将是从目标到内容、从范围到手段的全方位的变革。

成本管理的目标变革

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。因此，传统成本管理的目标可简单地归纳为减少支出、降低成本。在市场经济环境下，虽然仍然提倡尽量降低消耗，减少支出，但却不宜将其作为成本管理的目标。现代企业成本管理必须树立成本效益观念，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。实现由单纯的“节约、节省”观念向最大化的成本效益观念的转变。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不是简单的节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作，追求成本效益的最大化。与传统的节约观念相比，新的节约观点有两大特点：

其一，它是一种相对的成本节约。某些成本的增加，如果能带来效益更大的增加，则这种成本的增加是值得的。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

其二，它是一种立足于长远的成本规划。如为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；又如为论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业将来获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。

现代企业在市场上能否取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。因此成本管理要从单纯的节约转向成本效益管理。要节约那些效率不高的成本、控制那些管理不善的费用，减少那些不必要的支出。而对那些能给企业带来结构升级、提高产品质量、市场竞争力和经济效益的费用支出以及那些虽然增加了眼前负担但从长远看来能使企业持续经营和蓬勃发展的战略性成本支出则必须予以保证。

成本管理主体变化

长期以来，人们存在一种偏差：认为成本管理是专设的成本管理机构及成本管理人员的职责，与其它部门或其它人员无关。其实，成本管理机构及成本管理人员只是企业成本日常控制的组织者，只靠他们单方面的努力，是难以完成成本控制的。这是因为成本的形成涉及到企业生产经营的各个方面、各个环节。

成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和产生负有责任的影响者与参与者。成本的产生与各阶层、各部门、甚至各个人的活动都有密切的关系。例如：企业的决策者决定和影响着企业成本形成的基础条件，企业的工程技术人员和生产工人影响着产品设计和生产成本的耗费水平，企业的供应部门、销售部门人员的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平，企业财务部门的融资方式影响着资金使用成本等等。因此，成本管理与控制不单是一个专门成本管理机构的工作，企业内部每一部门和每一员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的管理者，诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本和效益意识，消除认为成本与己无关的错误思想，只有树立全员成本管理的意识，才能发现成本管理中的薄弱环节，挖掘降低成本的途径，提高成本效益的措施。

事实上，很多节支增效的“点子”往往来自于生产第一线的职工。因此在成本管理中必须要树立职工的民主和自主管理意识，让其以成本管理的主体身份参与到成本管理工作中来。尤其是在日常成本管理中，要积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。在运用常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在约束与激励机制的同时，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

成本管理范围的拓展

传统成本管理只关注企业内部的生产经营过程，只注重生产过程中生产成本的管理，忽视产品的研发、设计、试制及售后服务等过程中的成本管理，对于企业外部的价值链更是视而不见。然而，随着科学技术的进步和市场环境的变化，生产成本在企业总费用中的比重将呈下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动引起的成本将不断上升，其数额甚至远远超过生产成本。因此，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于对产品的生产过程的成本控制，而应该重视对流通领域成本的控制，对研究、开发和设计过程的成本控制。不仅应重视内部价值链成本管理，还要重视行业价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理。

行业价值链成本管理就是企业对所处的行业价值链进行分析，明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合、降低成本的途径。竞争对手价值链的成本管理就是通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本水平、成本结构和成本支出情况，与企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在。基于价值链的成本管理使企业从新的视野寻找降低成本、提高效益的途径。

成本管理手段的提升

传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，以实现预定的成本控制目标。是基于实时实地控制的管理思想。现代企业成本管理必须从战略的高度来加强成本管理。

战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。而从目前的成本管理手段来看，无论是早期的标准成本控制、预算控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

战略成本管理要求管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化环境目的。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。战略定位分析，是将成本管理同具体的战略相结合，体现出战略成本管理应有的管理效果。成本动因分析是在价值链分析和战略定位分析的基础上，为了进一步明确成本管理的重点，要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。成本动因分析，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，可以更好地实现战略成本管理的目标。

成本分析的全面性

成本分析是成本管理的一个重要环节，但很多企业的成本分析只局限于事后的产品成本报表分析，反映产品成本计划的执行或完成情况。这种分析对绩效评估是有用的。但是进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划(或目标)成本的差异以评估绩效，更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果，以便更好地进行成本控制。

成本动因就是成本产生的原因。通过成本动因的分析，不仅可以了解成本产生和变化的真正原因，而且有利于企业优化作业，降低成本。现代作业成本管理认为，企业的生产经营活动表现为满足顾客需要而进行的产品设计、购货、生产、销售、服务等一系列作业，每一作业会消耗一定量的资源，同时又有一定量的价值产出，作业的下移，伴随着价值的转移，最终提供给顾客的产品价值就是该产品的全部成本。这种作业成本管理将成本计算与分析对象从产品成本深入到作业成本。

企业在进行成本分析时，首先应对企业的“作业链”进行分析，明白哪些作业是主要作业，哪些作业是次要作业，哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，可以取消的。其次将企业的“作业链”与同行业同类型的其他企业的“作业链”进行比较，了解企业目前哪些作业属高效低耗(效率高而成本费用低的)，哪些作业是低效高耗，这样通过作业及其作业成本的分析为企业降低成本寻求新的突破点。

参考文献：

1.陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京.中国财政经济出版社，2001

2.万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004