冶建企业成本控制

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一、冶建企业成本管理现状

市场不规范。突出表现在：招投标中的行政干预、地方保护严重，虚假招标、暗箱操作等现象屡见不鲜；工程立项审批不严，业主行为缺乏制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐，缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控，供需关系失衡，导致恶性竞争。

建筑产品价格改革滞后。长期以来，我国建筑业执行低价微利的价格政策。这种制度既不能真实反映市场的供求情况，也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平。

宏观成本管理体制不完善，监督弱化。（1）成本管理法规不健全，使企业的成本行为失去了约束。（2）成本报表作为内部报表，不要求企业向政府有关部门报送。（3）反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少。侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标。（4）观念转变慢，受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统观念想问题，实行承包经营责任制后，只包实现利润和上交财政任务，而不问成本，企业为了完成承包任务，千方百计抓利润，不遗余力承揽施工任务、扩大生产规模，认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，对成本管理重视不够。

成本管理内容片面。（1）仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。（3）只注重节约，忽视工程索赔的管理。

成本管理作用弱化。（1）成本失控。主要原因是成本管理责任制不健全，成本管理人员素质较低，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段。（2）成本信息失真。主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真，除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外，主要还是企业内部原因所致。（3）成本补偿不足。成本补偿中“不足”与“过头”并存，但补偿不足是主要倾向。主要原因是企业为了突出近期效益，短期行为严重，故意不提或少提折旧。

成本管理方法和手段落后。（1）事前、事中和事后成本管理相互脱节。缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法的推广运用很不普遍。（2）缺少现代化管理手段。电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到有效利用。（3）成本管理机构不健全。

二、冶建企业的优缺点

从计划经济模式中走出来的冶金施工企业，既有其强大的优势，又存在严重的不足。其优势表现在：一是在综合施工能力、技术水平和设备拥有量，都处于国内较高水平。二是拥有一支思想素质过硬、工作作风良好的职工队伍。三是逐年开始向其他行业扩展。其不足之处表现在：一是市场观念淡薄；二是行政手段依然是管理的主要方式；三是在经济增长方式上重投人、轻产出，重规模，轻效益，企业管理水平低，四是经营运行机制活力不足，效率低下，机构臃肿等。这些不足严重阻碍了企业增长，与市场经济的客观要求相距甚远。

三、产生企业困境的原因

1.企业经营思想落后以及市场饱和

陈旧的思想观念，禁锢了企业的自主经营意识，消除了企业的危机感，企业内部运行机制不畅，监督无力。市场占有率低和投标让利多，资金净流入量小，企业资金活化能力较弱，建筑市场不规范，项目垫资现象越演越烈，加剧了施工企业资金的紧张程度，工程款拖欠严重，应收账款周转率极低。以上原因，致使企业经营能力脆弱。国内冶建市场狭窄。施工能力过剩，加上建筑市场无序竞争，使冶建企业更加步履艰难。

2.企业内部管理控制混乱

*内部控制在概念上不统一。

*缺少指导企业内部控制制度的权威。

*对内部控制的重要性认识不足。

*内部控制执行不力。

*企业风险意识不强。

*没有形成良好的控制环境。

*没有完善的内部控制评价机制。

*外部监督乏力。

四、冶建企业成本管理的对策

1.转型

不断选择新的有生命力的产业，以保证业务的连续性。在主业不变的前提下，进行局部转型战略，尽可能考虑相关产业，就近转型。

2.竞争

实现粗放型向集约型的转变；为适应现代企业制度的要求，强化企业内部管理。

3.发展

向新产品领域开拓，以分散风险，采取高度的多角化战略。

4.制定企业战略管理执行体系

企业战略执行体系通常采取保守型、风险型、分析型三种态式。根据自身情况，合理选择适合于自己的体系。

5.经营管理创新

（1）树立企业成本管理的整体观念

强化成本管理意识，充分调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理全民化。提高全员的素质，加强对企业经营管理层人员的培训，使他们具备相应的专业知识和政策水平，提高他们的经营决策能力、组织领导能力和管理艺术，建设一支高素质的管理团队。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特点，了解成本管理中存在的问题。其他员工也都应结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本知识和基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合。

在市场经济环境下，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为控制成本的依据。组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业成本管理水平。

（2）加强企业内部管理，提高资源利用率

做好成本核算与成本管理的各项基础工作。健全成本费用管理制度，科学合理地开展目标成本管理。目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。

经营机制创新，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，精简机构。

组织机制创新，以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接。

创新经营承包方式，界定责权利关系，利益与风险对等，权利与义务并存，足额交纳风险抵押金，对其加强监管，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负，实行经济责任追究制。

推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，总经理与各部门分别签订目标管理责任书。大力推进第三层面的重组、剥离等。组建“专、精、尖、特”，的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体。

（3）强化主业，分流副业，推行后勤系统的剥离。

创新管理制度，重新制定各部门层次的职能标准，对原有管理标准和制度进行全面检查疏理，建立新形势的管理制度，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围。

突出资金管理。成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理。

深化成本管理。成立成本管理中心，制定成本管理办法，制定目标成本。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，加强成本考核与分析。分阶段进行比较、分析成本管理是否达到预期目标，比较差异、找出原因并作出决策，使得成本管理顺利实施进而提高企业效益。

落实项目管理。实行项目经理授权经营，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督。避免潜在亏损，与企业虚盈实亏的现象，以及成本管理短期行为，以包代管，管理不力，导致各项规章制度名存实亡。

实行质量安全目标管理。贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任。