施工控制成本对策分析论文

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摘要:文章认为,加强成本管理是每个企业的核心任务,对于施工企业来说更是重中之重,在激烈的市场竞争中,施工企业如何能更好的控制成本、加强成本管理,增强施工企业的生存与发展能力,提高施工企业核心竞争力是摆在施工企业眼前的严峻课题。随着市场经济的不断发展,以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。

随着市场由“卖方市场”向“买方市场”的转变,国内施工行业的竞争也是愈演愈烈,低价中标甚至低于成本价中标已成为“市场规律”,而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高,使共投入越来越大,利润空间大幅萎缩,创效十分困难。施工企业要提高市场竞争力,必须在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围内。

1工程项目成本管理的现状与弊端目前,施工企业虽然开始重视成本管理,并且在不断改进成本管理中的一些薄弱环节,也取得了一定的进步,但无论从成本管理现状看,还是与国际先进企业相比,成本管理还存在很多根本性的弊端

1.1成本管理没有得到管理部门应有的重视在激烈的市场竞争环境中,很多施工企业把战略重心放在了项目承揽、工程技术等方面,而成本管理却一直维持在较低的水平上,以致产值利润率远远低于行业平均水平,甚至很多项目出现亏损,部分施工企业陷入到“拿不到项目等死,拿到项目找死”的两难境地。

1.2成本预测不科学在目标成本测算时,以实物工程分解代替生产力要素分解,由于受目标成本管理能力的限制,没有能够按照完成某一工程项目所需的各生产力要素来分解,往往只能做到对实物工程进行分解,或套用定额,或让分包商报价。实际消耗数据严重流失,许多施工企业由于实施的目标成本管理是为管理而管理,不注重目标成本数据的收集。因此对不同环境下,打一方混凝土,组立一吨铁塔,展放一公里导线等,到底消耗多少人、机、料等缺乏系统地、完整的数据。

1.3成本分析的缺失成本出现后,依据成本核算材料,把成本差异及其原因汇总并进行分析研究,找出成本升降的原因,为成本核算及下一项目成本目标的制定提供改进意见,是成本持续改善、经济效益不断提高的重要环节,但目前施工企业都没有真正意义上的成本分析。

1.4缺乏责权利相结合的科学的成本考核制度缺乏科学的考核制度,是制约当前施工企业激励机制发展的主要问题,也是严重制约低成本战略的顺利运作。对企业来说,应该改变“盈利的项目经理是英雄,亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法,真正建立起合理的考核标准与制度,为降低成本创造一个好的竞争环境。

2工程项目成本管理的方法

2.1投标报价阶段的成本预测首先要根据企业方面和市场上的各种实际数据来预测工程项目的成本。项目的投标报价需做好以下三方面的工作:一是做好一个既满足投标文件要求,又切实可行、比较经济合理的施工组织设计,文件包括该项目各主要施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和对这些人员的基本要求,以及完成这个项目所需要的各种临时设施的规模、数量、规格;二是对该项目所需要的各种资源,包括材料、机械设备、劳动力和各种分包资源在市场上进行全面的询价;三是根据本项目所需要的资源,从公司所有以及核实过的同类工程项目中提取相关的成本数据。最后,由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上加上公司的管理费、期望利润和风险费用,从而组成整个报价。

2.2施工准备阶段的成本计划与决策目标成本是一项非常重要、复杂和综合性的工作。只有编制科学、合理的目标成本,才能从根本上保证公司、项目、职工三者的利益。目标成本过高,有可能发生挤占工程成本现象,不利于保证项目的安全质量及调动职工的生产积极性;目标成本偏低,可能会造成项目效益流失,直接影响企业竞争力。项目施工前,由经营部门和项目管理部门共同负责,以项目目标成本为依据制定项目部目标成本,经公司最高管理层审批后,向项目班子进行指标交底,再由公司主管领导与项目主管签订项目成本目标责任合同。坚持不签合同不进现场,不签合同不开工,避免以后发生项目部以单价低、指标高为借口,过分强调客观原因,与公司讨价还价,推诿扯皮,成本失控的现象发生。项目运行一段时间后,再由项目管理部门和审计部门负责进行二次评估及中间审计,根据项目运行的客观情况对成本目标进行微调,或提高或降低,一锤定音,作为最终考核评价项目管理的依据。

2.3实施阶段的成本控制建立并有效的推行项目经理责任制是降低成本的基础。施工企业成本管理的主体是项目经理部,是施工企业主营业务利润的源泉,所以施工企业成本管理工作重心应放在项目成本控制上。项目经理部在成本控制时,应讲究成本效益原则,而不是简单的限制和监督。如何降耗堵漏,节支增效是项目成本管理永恒的主题。在工程项目成本中,材料往往要占60%左右,因而材料费用管理是成本管理的重中之重。材料管理必须从采购这一环节抓起,大宗材料以公司相关部门统一供应为宜,可实行批量招标采购制,同城竞质竞价,或按施工计划和价格信息,采取现货和期货兼备采购。项目部自行采购的材料必须做到货比三家,材料采、运、收、管、发的每一个环节都必须建立严格的监督制约机制。同时,要改进施工工艺,积极推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。加强人工费控制,促使劳动力在全公司的整体优化,实现劳动力供给与项目需求最佳结合的人力资源管理运行机制,并定期跟踪检查,使劳动力资源得到最大限度的利用。

2.4竣工核算阶段的成本考核建立科学的成本核算系统,成本核算系统详细程度要适当,过于简单,不能提供管理所需信息,过于复杂,不能体现重要性原则,将有可能淹没有用信息。该系统的建立,必须做好各项成本核算的基础工作,规范原始记录和凭证,制定必要消耗定额,建立起完善的材料物质的计量、验收、领发、盘点等制度。此外,还应正确划分生产性支出与非生产性支出,以备为成本分析考核提供可靠真实的数据。成本考核制度是成本管理的关键,对项目的实际成本进行评估、考核,与目标成本进行对照,考核目标成本完成的情况,并将实际数据汇总分析对比形成报告上报。成本实际数据的汇总对公司今后的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。只有对每一个施工项目进行详细而准确的成本数据记录和汇总,才能形成公司自己的施工成本预测数据库。为建立和调整企业内部定额提供依据,从而提高企业市场竞争力和成本控制力。超级秘书网

2.5依靠科技进步,降低工程成本建立项目管理网络,实行信息资源共享,实现管理信息化。这是由于施工企业作业面广,信息传递单凭一般的通信手段很难保证其实效性;另一方面,施工企业成本管理繁杂,计算、统计工作量大,单凭人力很难保证管理信息的准确性,此外,激烈的市场竞争,要求企业在成本管理时,知己知彼,及时了解经济时代赋予企业的新型成本管理模式、管理技术和新工艺、新设备、新技术等,单凭企业人力市场调查,难以保证信息的完整、有效、及时。

2.6加强财务管理,抓好资金成本控制在市场的激烈竞争中,经营环境瞬息

变,经营分险不断加剧,财务成本压力越来越大。目前,施工企业普遍资金紧张,工程进度款不能及时到位,工程结算严重滞后。工程项目垫资与拖欠成为施工企业的无奈。这样,即占用大量资金,又增加财务费用,给项目成本控制造成很大压力。因此,财务管理成为降低项目施工成本非常重要的一环。如何优化资金结构,如何加强企业流动资金管理使各项资金占用变的合理有效,尽量减少资金占用时间,使成本管理的重要工作,是缓减资金紧张,降低财务成本的必然。财务管理摒弃当前普遍存在的“重算账、轻管理”的弊端。应当对资金在流动之前和流动过程中进行控制,在流动结束后进行分析,分析的目的是对资金的流动做出评价,以便不断提高控制水平。通过加强企业信用体系建设,打造企业信誉品牌,合理安排项目长期、短期贷款结构,争取更多信誉贷款、项目融资,优化资金结构,降低财务风险,降低项目财务成本,节约项目施工成本。

综上所述,随着建筑业的市场化,市场竞争必然加剧,低价竞争成本成为必然,施工企业要想提高市场竞争力,要想持续发展,必然要以提高产值利润率作为支撑,提高项目成本管理水平,必将是企业的头等大事。

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