炼油企业加工成本管治的分析

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在公平的市场竞争环境下，成本成为决定企业成败、关系企业命运的决定因素，成本的高低也成为投资人衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低炼油企业的生产、加工成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。

企业的成本控制是一个非常复杂而难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从设计、采购、施工、生产等各个环节入手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的，要全方位、全过程地控制成本。

随着集团公司的重组上市，效益最大化成为来自广大投资人的最大压力，也成为全体石化职工的共识。对炼油企业而言，提高效益，一方面要通过加大科技投入，提高产品的技术含量，最大限度地提高吨油销售收入，另一方面，要下大力气降低成本，眼睛向内，通过压缩成本赢得利润空间。从我们开展多年的成本控制、成本考核情况看，效果并不理想。笔者想从以下几个方面分析探讨炼油成本控制过程中存在的主要难点问题。

事前控制的问题

从炼油企业的成本构成上看，其中折旧、财务费用、修理费用及安保基金等固定费用占到总加工费用的40％至50％左右，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、形成固定资产的资金来源、装置建设期银行利率、选择的工艺路线、固定资产建设期设备的选型等有关。如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、保险费用，减少财务费用和修理费用。华东某企业，在2000年底投产了连续重整和加氢裂化两套装置，使得2001年折旧额增加9300万元，由于自有资金比例偏小，造成项目投产后，带来的财务费用每年上升8300余万元，虽然2001年加工量较上年有较大幅度的提高，但加工成本不但未下降反而上升了26元／吨。

在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，修理费按照用途可以分为保运费、工程结算费和材料费三种，其中，保运费是分（子）公司付给存续公司的，而工程结算费按“内内外”的原则，基本上也是付给了存续公司和系统内的建筑施工企业，这种状况实际上是一种垄断行为，买方选择余地不大，在一定程度上保护落后，使建筑施工企业缺乏竞争意识，产生“等、靠、要”的思想。因此，在石化系统引入内部劳务市场，建立竞争机制，使得检维修的资源共享，将成为降低修理费用的一个有效手段。

设备的选型、工艺路线的设计、国产化替代等，要平衡好首次投入与后期操作成本的关系，如果这个问题解决不好，一味强调投资省，则将在装置投用后有可能加大运行成本，加大修理费的开支。

从2000年统计数字看，炼油企业人工成本占到加工成本总额的12％以上，这与企业创立之初人员岗位的设置、人员的安排有关。笔者对两家加工能力相近的炼油企业做了对比，在人年均工资水平相近的情况下，由于人数相差1700余人，造成吨油人工费用相差11元之多，影响盈利7500余万元。

另外，变动费用占加工总成本的30％以上，这与装置的技术先进性、设备的消耗情况有很大关系，一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。

从我们目前掌握的资料看，炼油企业90％以上的成本是在企业投产以前就决定了，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，从源头抓起，做好项目可行性的研究工作。而这正是我们的企业所欠缺的。从目前看，总部已加强了对项目的投资管理，这方面的问题有望尽快得到改善。

过程控制的问题

财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。设备该不该修，采用哪个队伍修，采购哪家提供的配件，这些都不是财务人员所能左右的，而这些又决定了修理这台设备所支出的修理费用的高低；再如，催化装置选用哪种催化剂，如何做到既能满足生产需要的活性，又能抗重金属，还要价格低廉，这也不是财务人员所能控制的。设备管理、技术、工艺部门要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。

因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节入手，全员、全过程地参与成本控制。这一点，股份公司从上到下已经强调过多次，但由于必要的考核、奖惩没有跟上，效果并不理想，也没有引起企业管理层应有的重视。

要解决这个问题，应该从费用预算入手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算（而不是由财务部门组织），而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。

观念的问题

从行业特点和历史经验看，由于原油成本占到炼油生产成本总额的80％以上，企业经济效益的好坏与原油、成品油的价格关系极大，国际市场原油、成品油价格的波动使成品油与原油的价差呈现了很大的不确定性，直接影响了炼油企业的盈利空间和经营效果。这种客观事实使很多企业领导人往往把企业效益不佳归咎于客观环境的变化，产生了“靠天吃饭”的思想，不是认真寻找自身的原因，从增强企业竞争力着眼，努力降低成本费用。另外，加强企业管理，降低成本，需要做大量的基础工作，从源头抓起，而所取得的成绩却往往被客观因素的变化所掩盖，无法在当期的效益中得到体现，这直接影响了企业降低成本费用的积极性，造成企业降低成本的内在动因不足。

另一个观念问题表现在很多管理者不习惯接受新兴的技术，随着信息时代的来临，我们的办公条件和手段已经有了很大的改变，笔者认为应该紧紧抓住这个有利时机，通过改善我们的工作方法，提高我们的办公效率，降低我们比国外公司较高的办公成本。但我们很多人仍然习惯于传统的工作方法。如打电话、发传真、出差开会，如果能充分利用网络这一信息化工具，必将极大地提高我们的办公效率，降低我们的管理成本。

要解决这个问题，必须从上到下建立起一套科学、合理，符合实际情况的预算体系。同时，建立科学的用人机制、建立严密的绩效评价体系，加强领导干部的业务培训，从而考核企业费用支出情况，考核干部的工作业绩，做到有的放矢，奖惩分明。

管理的问题

观念没有转变，必然带来管理上的不重视，靠天吃饭的思想根源也就得不到根本扭转。

由于部分管理上不得力，对生产经营过程中各成本发生点缺乏监控，造成部分成本发生点的人员站在本部门的角度考虑问题，只管做事，不计成本，只管投入，不计产出。很多企业从项目立项、设计、设备采购到日常生产管理都没有统一的成本控制的观念，仍存在着浪费严重、采购成本过高等问题。一些企业存在着下面几种现象：即使工资、奖金高，很多职工也不愿意到生产一线倒班，而愿意到销售和供应采购部门，这其中固然有倒班辛苦的原因，但更为主要的是供应采购部门有“油水”，这已经是众所周知的事实；很多企业存在长明灯、长流水的现象，大家已经熟视无睹，没有人去管，只能依赖个人的素质；对于材料的领用，在二级库取消后，很多企业存在着以领代耗的现象，而在材料出库后，是否用于生产就无人问津。对于以上的现象很多企业领导人看到了，但加强管理，要付出大量的精力，同时要触动很多人的既得利益，因此也就不了了之。

对于以上的问题，我们可以通过建立健全管理制度，把能耗、物耗管理责任落实到相关部门，加强考核；建立健全规章制度，定期规定采购物资的指导价格，并对采购价格定期对外公布，便于群众监督；对于材料出库，可以采用出库跟踪制，由专人负责对出库的材料进行跟踪管理，以确保这些材料确实是用到生产上。

体制的问题

目前，我们的企业存在着与其他国有企业一样的通病，由于考核责任的不落实，使企业成为“无主企业”，在管理上不是以规章制度为惟一的依据，很多情况下人情在管理中起到很大的作用，左右了管理的严肃性。而成本管理，前面讲到是一个系统工程，几乎与每一个职工都是相关的，只有每个职工都能认真对待，才有可能把这项工作搞好。若要做到这一点，就要处理好整体与局部、个人的利益关系，使得股份公司、分公司和个人都能在降低成本的过程中得到实惠，从而最大限度地调动每个人的积极性，共同为降低成本出谋划策。

另一个问题是管理机制，由于目前财务部门不是独立于企业利益之外，使财务部门出具的会计数据经过了人为的“调整”，不能真实地记录、反映企业的生产经营情况，在费用控制上不能真正发挥监控的作用，造成费用的失控。

通过严格的费用预算和严密的考评体系来解决第一方面的问题，通过总会计师派出制的办法可以在一定程度上解决后一个问题。

经营环境问题

目前企业在控制成本中，可控费用所占比例很低，这也是个不争的事实。一方面是指前面提到的在生产交付之前已经决定了的成本，另一方面也是由于某些地方政府特别是经济欠发达地区的一些地方政府把我们的企业当成摇钱树，征收各种名目的费用，加重了企业的负担。诸如河道管理费、自建码头的港建费、排污费、安排地方人员等，很多费用是与企业无关的，但为了搞好与地方政府的关系，企业不得不缴纳这些费用。

另外，随着社会保障体制的逐步完善，住房、医疗改革陆续出台，无形中也加重了企业的成本负担。

对于前者，我们要据理力争，尽力做好地方的工作，能不交的不交，能少交的少交，能缓交的要缓交。同时及时向总部反映，通过总部与国家有关部门协调。

对于后一个问题，我们仍然要从减少人员数量这个角度去考虑，这种费用多数是以上年的工资为基数的，只有加大用工制度的改革力度，把用工人数降下来，相应的人工成本才有可能在不影响工作质量的前提下得到降低。

人员素质问题

这里说的人员素质主要是指三方面，第一是人员的思想素质问题，企业的部分职工思想觉悟不高，出于个人利益，不但不考虑如何降低成本，还会出现趋小利而忘大义，吃回扣、以次充好，采购价高质差材料的事。第二是人员的业务素质问题，由于企业重组，财务人员很多刚刚从学校走上工作岗位，对企业的生产经营缺乏应有的认识，无法与专业技术人员沟通，使成本管理流于表面，仅能起到事后反映的作用，既不能事前控制也不能事中控制，更无法追究责任。同时，随着股份公司的改制，财务人员的数量相对不足，工作量大幅度增加，加班加点已成为习惯，缺乏必要的岗位培训也成为制约财务人员提高素质的一个主要问题。第三是观念更新问题，由于特殊的历史原因，我们企业的管理者多数是从生产一线走到管理岗位的，从观念上还不适应市场竞争的要求。

所以，应为企业的有关人员提供更多的学习机会，以逐步提高管理能力，转变意识和观念，使之适应市场化的企业运行方式。

管理成本过高的问题

管理成本过高一直是困扰国有企业的问题，这里所说的管理成本并不单纯是指管理费用，而是广义的管理成本。据我们了解，某企业为了学邯钢，要搞班组核算，在所有进出装置的物料管线上加装了质量流量计，可谓用心良苦，但降低成本效果并不好，每年为此增加的折旧、修理费用远远大于所降低的成本。因此，我们说成本控制应该遵循重要性原则和经济性原则，即为推行成本控制而发生的成本不应该超过因缺少控制而丧失的利益。很多企业在前些年开展了全面质量管理工作，由于基础工作不到位，这些管理工作并没有解决根本问题，仅仅是增加了开支，加大了成本。如何不走过场，踏踏实实地做好成本控制工作仍是一项任重而道远的工作。

综上所述，通常在我们的企业中，控制成本的一个有效途径是建立严密、科学、符合实际的成本预算体系和严格的考核评价体系。每个企业的情况各有不同，要根据各自的特点，找出成本控制的薄弱环节，对症下药，有的放矢地开展工作。