关于制造成本改善的思索与实施
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人工成本的改善事例大连所公司在A车间开展了改善课题活动，改善课题的对象是将现有的单元化生产方式。建立产能柔性化的生产线，使劳动力不受淡旺季的影响，生产员工数量可以随着产量的增减而随之增减。从而在提高生产效率的同时，降低了直接人工的支出，进而实现了成本的改善。在A车间中，改善活动的最终目标为产能提高20%;生产效率提高50%。通过运用工序流程程序分析方法进行活动。工序流程程序分析方法运用IE方法研究中的流程程序分析图技术对该组装线所涉及的所有工序进行流程程序分析，运用ECRS原则消除不增值动作，合并、重排并简化增值动作，提高每个工序的作业效率。
改善之前，该车间各组装工序都有多个工作地，每个工序占有较大的面积，即工序孤岛式作业，造成了局部效率不可控、整体效率低的现状。改善过程采用了“河流水系”状和单件流生产的组装线布置，将组装线与其他零部件、生产单位在布局上呈“河流水系”状分布，全车间实行同步化均衡生产，按照统一的周期时间或周期时间的倍数组织生产。在这种布局下，物流的路线短、顺畅、没有停滞，物流和生产流相一致，减少了物流成本和周转时间，达到了准时生产和快速、低廉物流的目的。
在改善目标的工序中存在分支工序，在分支工序设置了店面，用店面来拉动本工序的生产，在分支工序店面拉动生产和组装工序单件流的基础上，顺利实现了整个组装线的生产计划均衡和品种均衡。经过改善，使组装工序实现单件流生产，整个组装线的产能提高24．3%，C/T时间由75min提高为30min，并且节省了3人。
由于这3大项中各车间实际使用状况不同，所以各车间结合自身实际选择这3大项中占比较高的5个主要消耗物品作为改善的切入点。但是当一个阶段改善取得成果后，最初选定的5个主要消耗品不再成为对象的主体，反而之前不是主要消耗的其他项产品变成了突出的矛盾，所以随着时间的推移，改善的主体是随时变化的，经过几轮这种循环过程，车间的所有制造费用都会得到改善，从而使车间的制造费用整体回落，达到成本控制的既定目标。
改善小组的既定目标为消耗占当月产值比下降20%，通过举行相关知识培训并进行制造成本分析，利用柏拉图找到消耗中的主体物品的方法，将这些主体消耗品作为改善的对象进行5W2H的分析，找到消耗源及消耗规律，设定改善目标机改善计划，实现预算管控。将改善的目标及改善计划分解到各个机台或班组，建立以班组为单位的改善机制;与此同时设定消耗品更换标准，将可更换的标准进行目视化揭示。改善小组还积极发动一线员工积极性，开展针对成本改善的改善提案制度，利用月跟踪的方式，跟踪实际改善效果，如有偏差立即找到原因并制定对策，最后将已经取得的成果固化，形成成本管理规定和管理流程。4个车间成本改善已初见成效，其中，A车间消耗占产值比下降了52．4%，B车间消耗占产值比下降了35．3%，C车间消耗占产值比下降了34．9%，D车间消耗占产值比下降了12．9%。利用以上方法，将成本改善的范围逐步扩大，最终达到监控改善产品毛利率的程度，必将彻底改善企业的成本水平。
结语
以上论述的改善事例立足于车间一级的成本改善实操手段，这种改善往往基于自下而上的局部改善，真正要使企业的成本管理上升一个台阶，必须要实现自上而下的体制化，制度化，常规化的推进模式。企业应实行全员参与的成本管理，公司员工都要树立成本意识。在企业内部形成人人关心成本、人人参与管理、个个献计献策的良好氛围。上下一心做好成本控制，必然能使成本得到下降，提高产品市场竞争力。
作者：侯丕军王燕孙福国单位：中国北车集团大连机车研究所有限公司
