总述成本管理的各种机制

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有人认为成本管理是公家的事情与己无关，自己关心的只是每个月工资，且不说这些观念是否站在长远目标分析，但有一点可以看出，无论解决什么问题，主动态度一定比被动态度有效得多，把“要我做”变成“我要做”才是企业管理希望达到的目的。笔者曾经在公司企业文化学习中听到生动的一课，报告者将企业管理分为三个发展阶段:靠人管人、靠制度管人、靠企业文化管人。那么前面所说的员工主人翁意识换而言之就是一种企业文化了。只有让员工真正把自己放在企业主人的角色，一切管理才能迎刃而解。尤其是成本管理，它跟其他管理有着不同的地方，它是一种经济行为，但跟日常的财务管理又有所不同，不是仅有专业的财务人员才触及，它跟每个员工都息息相关，同时又与企业的前途和命运休戚相关，由此可见，它需要员工们投入的主人意识比其他管理更为重要。

权力与义务不相当，目前很多项目责任人都是指派方式，项目盈亏很大程度依靠项目经理的个人素质，有的甚至出现严重亏损。因此，有效的项目管理应该在确定项目责任人的时候就引进竞争机制，让责任人竞争上岗，实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押;二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益;达到企业与个人双赢的目的。

重视一“大”一“小”费用

计划环节是很多施工企业曾经觉得无足轻重的地方，只要提计划物资部门就采购，最后项目完工了才发现实际材料量远远超出应采购量，这就引入了“两算对比”的概念。预算材料与施工材料互相把关不仅为材料成本的控制把好了关，同时也为预决算工作打好了基础，是一举两得。

把好“小钱”关，防止积少成多大家对大宗费用的关注度比较集中，投放的注意力比较多，对身边的一些“小”费用往往不在意，日积月累让它变成了一笔“大”成本。笔者身边曾经有一个项目，进场后因为各种因素对大临设施、道路修复等多次投入人员、机械等清理，两年工期的项目最后统计投入在大临费用的高达三百多万，而且因为平时项目部认为都是小事，每次只是让协办单位派点人员或者自己叫个吊车，花不了多少钱，没有引起足够的重视，也没有对业主进行有效沟通，办理相关确认手续，导致花费在这些大临上的额外成本远远超出实际投入在项目上的管理成本，造成项目利润白白流失。

与上面的总公司相比，其承接项目的大小及规模远远无法与之相比，总公司承接的项目都是几个亿以上，工期及产值的延续性优于二级公司;与私人小公司相比，小公司的员工灵活，有任务则养之，无任务则开之，需要人的时候临时再招，而国有企业本身性质决定了它有相当数量的固定员工要培养，企业操作灵活度无法与私人公司相比。由此可见，国有施工企业下属的二级公司更介于二者之间的尴尬地位，必须结合自身的特点探索出适合的生存之道，区域管理模式即是其方法之一。所谓的区域管理，即将相同性质的项目、或附近地域的项目、或类似专业领域的项目划分成片区，分别设置区域经理部，由区域经理带动所辖区域团队实行履约(包括对业主、对公司、对分包)。笔者根据其一段时间的试行，总结了区域管理模式的几方面成效。

本身定位就决定了它的员工注定要过着南征北战的日子，对二级公司而言，这种调动显得更为频繁，因为每个项目工期不长，偶尔能在一个项目待上一两年，更多的时候也就几个月的时间。一个项目团队刚刚组建、磨合完毕，员工互相之间形成一定默契，瞬间又各分东西，心中的失落之情可想而知。采用区域管理模式后，区域经理部形成了一个相对固定的团队，区域成员之间相对集中和固定，集体的归属感和员工的凝聚力油然而生。

对项目资源的二级公司的项目而言，每个项目的产值不大(造价在千万居多)，所需人员、机械、周转材料的调配量小、次数多，但从施工工艺和工序来说，又都是必不可少。如果每个小项目都固定配备一定资源，但这些资源的实际使用时间却并不长，将导致这部分资源的利用率不高。采用区域管理模式后，区域经理部所辖范围的资源可以灵活调动。例如某区域经理部所辖范围内的三个项目都是一、两千万左右产值，但土建、安装专业齐全，工期互相之间有交集和交错。按照以往项目正常所需配置，每个项目分别需要配备项目经理、总工、技术、经济、物资、安全、质量等，三个项目就需要配置三套人员，而采用区域管理模式后，区域经理、技术、经济等都可以监管区域范围内所辖项目，人力资源得到有效利用。与此同时，周转材料及机具也得到有效利用，项目整体成本得以控制。

提升履约团队的实力由于二级公司项目具有量小、工期短、专业全等特点，这就要求项目履约团队能迅速反应。而一支临时组建的参差不齐的成员在短时间内还未磨合完毕，项目已经到了尾声阶段，给业主留下不好印象，同时对公司声誉也造成隐患。采用区域管理模式后，团队成员之间的配合与合作达到一定默契，由于划分区域的专业类似，区域管理团队在积累总结类似工程经验的基础上，专业实力也得到提升和提炼，对新工程的重点和难点一针见血、有的放矢，打好有准备的仗。

作者：王敏单位：五冶集团上海有限公司