地质勘查项目成本管理研究

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一、地质项目成本管理中存在的问题及现状分析

1.体制不健全，认识不到位。地质勘查项目工作的出发点是以地质找矿为主，多年来形成的惯性思维是以技术要求为第一位，其次考虑的是项目的质量、进度、安全等因素，成本管理往往只是流于形式。管理人员只注重成本核算而忽略成本控制，技术人员只注重地质找矿而忽视成本支出，施工人员只注重质量工期而不顾成本浪费，很少有单位能形成完善的责权利相结合的成本管理制度，。

2.管理不科学，控制不得力。地质项目从立项之初编制预算书时，设计人员考虑更多的是如何实现地质找矿技术目的，往往忽视收支预算，使得项目在实施过程中预算支出捉襟见肘，大大提高了成本管理的难度。项目野外施工地点多面广、偏僻分散、工种复杂、工期较长，不可控因素多，可量化支出少，如果不加强成本管理，会造成大量的成本浪费。在项目转入室内资料整理和报告提交阶段后，地质报告编制时间跨度大、人为因素多，报告提交评审过程中不确定因素较多，有时为了及时提交报告，成本支出大大超出预算，使得单位的经济效益流失严重。

3.内包不包亏，外包不监管。目前地质勘查项目对内承包一般采取项目经理承包负责制，项目经理大部分是由地质技术人员担任，在实行项目承包经营过程中，重技术轻管理，无法承担亏损风险，往往是包盈不包亏。地质项目对外整体转包或将其中的物探、化探、钻探、槽探等施工项目分包给其他单位实施，往往是一包了之，监管不到位，容易造成资料流失、拖延工期、质量不保、安全风险等严重隐患。

4.权责不明确，奖惩不落实。事前不测算，事中不控制，事后不考核。干好干坏一个样，节约超支一个样，不能明确工作职责，不能按照制度奖罚，责权利不能有效结合，致使员工成本控制的责任心不强，严重影响了企业的效益和发展。

二、地质项目成本管理的原则

1.成本最低化和效益最大化原则。地质项目成本管理的根本目的，就是在保证地质勘查工程的技术、质量、工期、安全等前提下，采用经济、技术、组织措施，充分挖掘降低成本的潜力，不断完善项目管理手段，以尽可能少的支出，实现预定的成本目标，达到经济效益最大化。

2.开源与节流相结合的原则。无论是承揽社会地质项目还是争取财政预算地质项目，从项目的立项申请开始，就应该充分考虑到地区调整系数、地形等级、岩石硬度、槽探方量、钻探深度等各种技术条件，尽可能将项目预算额做大，从源头为项目盈余打基础。在项目实施过程中要严格执行成本开支范围、费用开支标准和财务审核制度，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。

3.全员管理和全过程控制原则。地质勘查项目涉及到的部门和工种比较复杂，成本的管理和控制需要各个部门群策群力，只有地质勘查单位内部相关的各职能部门、各地质项目部、各施工队以及各个班组齐心协力、密切配合，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理的观念，才能实现地质项目成本的有效管理和控制。成本的全过程管理，是从地质项目的立项申请、项目设计、野外施工、报告编制、报告评审、资料汇交一直到项目验收结算整个过程的全面管理，既不能疏漏，又不能时紧时松，使项目成本自始至终置于有效管理和控制之下。

4.中间为主兼顾两端的动态控制原则。地质勘查项目一般均为一次性施工项目，即使项目能实现滚动发展，后续的项目一般都会与前期项目合并实施，也可以另设单独的项目部。对于一个独立的施工项目，成本支出主要集中在野外施工作业的中间阶段，一般都会占到全部成本的70%左右，所以要特别强调项目成本的中间控制。但项目的施工准备阶段和竣工验收阶段也不能忽视，项目施工准备阶段主要是做好编制预算、签订合同、明确责任、核定目标、组建队伍、制订方案等工作，为今后的成本控制做好准备。项目竣工验收和报告提交阶段的成本管理主要着眼于控制预算外的非正常性成本支出，同时要做好考核和奖惩兑现工作。

5.分包预算控制和自营目标管理相结合原则。对于分包出去的项目，成本管理的重点是要加强合同管理，按照合同预算严格控制分包成本支出。自营项目要按照目标管理的原则进行成本控制，通过对成本目标的设定、执行结果的考核、奖罚条款的落实以及事后对目标的评价和修正等方法和手段，将成本管理置于良性循环中。

6.责、权、利相结合的原则。地质项目经理是经营目标责任制管理体系中的第一责任人，项目部内的地质技术人员、生产人员、管理人员和辅助人员相应都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。每个责任人在其所负责的成本目标范围内均享有相应的权限，在职责范围内对项目成本进行实质控制。在项目实施过程中或者在项目施工结束后，按照原定的目标成本进行考核，考核结果要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。

三、加强地质勘查项目成本管理的措施

1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。一是要完全打破地勘单位多年来形成的以项目技术负责人为核心的管理模式，建立以项目经理为责任主体的成本管理模式。二是要在项目经营目标责任制内将具体工作任务落实到项目部、落实到人，对项目部和具体人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。三是要落实考评奖惩制度，只有将负责与追责、放权与制权、奖励与惩罚并举，按照目标考核结果如实地兑现奖惩，才能切实提高地质项目部全体人员的效益意识和成本意识。

2.加强成本预测分析，制定合理的经营责任考核指标。无论是项目分包还是项目承包，无论是采取招投标还是实行经营目标责任制，首先要做好项目成本预测工作。成本预测是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础。在每个项目分包或承包之前，都应由地勘单位内的经营管理部门会同地质勘查业务部门，以项目设计预算书为基础，充分考虑项目实施的难度、工期、人数、工作量、工作条件、地形复杂程度、预算高低等因素，正确合理地预测项目的责任成本范围，制定出合理的经营责任指标和奖惩办法，达到既能降低成本，又能提高责任人积极性的目的。

3.加强设计预算管理，通过增收为控制成本预留空间。地质项目设计预算书都是依据国土资源部地质调查预算标准编制，预算书一经评审通过或投资方审查认可，即作为项目施工和结算的依据，因此设计预算的管理非常重要。一是要建立完整的项目设计预算书编制审核签发制度，由地质技术人员根据技术条件和预算标准编制设计预算书，然后由财务人员审核，最后由地质总工程师签批。二是在编制项目设计书前一定要安排技术人员实地踏勘，充分了解项目所在地的地区差、地形级别、岩石复杂程度等必要的技术条件，要把各种困难问题考虑充分并体现在设计预算中。三是在编制预算书时一定要充分考虑项目实施的难度和进度，把制约成本支出的条件尽量放宽，比如野外施工工期及提交报告时间的设定要尽可能宽余，以免项目部为了抢时间而增加不必要的成本支出。

4.加强分包合同管理，降低分包项目成本。一是对于大的分包项目要通过招标议标等形式降低分包成本；二是要把分包项目中相关的技术、工期、质量、安全、资料、成果等具体要求明确写入合同并抓好落实，以免责任不清多付成本；三是采取经济激励或优先合作等措施鼓励分包项目优质提前完成任务，为项目整体顺利推进创造条件，并有利于降低生产成本。5.加强勘查施工管理，采取措施控制野外作业成本。.野外施工阶段的成本支出在整个地质勘查项目中占据绝对大的比例，是项目成本管理的重点。一是人工费的控制管理，实行合理的奖惩制度，调动野外工作人员的积极性；合理安排野外工作时间，充分利用工余时间和风雨天进行室内资料整理；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是机械施工费的控制和管理，施工前要做好钻机、激电仪、磁力仪等机械设备的保养维护，提高机械的完好率和使用效率，从而加快施工进度，降低机械使用费。三是材料费的控制和管理，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，合理使用材料，综合利用一切资源。四是加强各工种间的协调和配合，地质项目野外作业是一个综合性工程，包括地质、测量、物探、化探、槽探、钻探等各工种间既相互独立又互相配合，通过项目经理对各工种间的技术成果和施工进度密切协调，使其有序衔接，避免无谓浪费。五是严把质量关严防返工，野外施工项目有着严格的技术质量验收标准，如因达不到验收标准而造成返工，既耽误了工期又浪费了成本。

6.加强报告编制管理，按期按质提交报告减少不必要的成本支出。地质勘查报告的编制和提交完全是以人为本的工作，地质技术人员特别是项目负责人的积极主动性决定着报告的编制质量和提交进度，要严格奖惩制度，做到按期按质完成则奖，提前优质完成重奖，超期低质完成的根据拖延的时间及质量差别给予相应的处罚。

7.加强成本分析考核，通过奖惩措施提高成本管理水平。一是制定切实可行的考核制度，制定时要充分考虑到地质勘查项目的特殊性；二是理顺考核程序，建立由单位分管领导负责，由生产、技术、劳资、财务、经营等相关部门参加的成本考核领导小组，按照项目部成立之初签署的经营目标责任书的约定，对地质项目进行实事求是的考核；三是严格落实考核奖惩制度，而且一定要落实到人，才能做到惩前毖后、奖勤罚懒，才能真正提高管理人员、技术人员和生产人员的工作积极性。总之，项目成本管理在地勘经济管理中占有举足轻重的地位，强化地质项目成本管理，是地勘单位的生存之本、发展之基、效益之源。要想在日趋开放的地质勘查市场中立于不败之地，必须加强在项目成本上的管理控制，最大限度地优化资源配置，把生产任务落实到位，把目标责任落实到位，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。

作者：侯拥军单位：内蒙古自治区有色地质勘查局五一一队