施工企业成本管理问题略析
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1.成本管理思路较为混沌，缺乏对关键点的有效控制
不少人认为成本管理是财务部门的工作事项，而其他人员有的负责工程进度和质量，有的负责施工材料的采购或发放等。看似这个过程是分工明确，但这样往往会忽视成本管理是全体、全过程的成本管理，施工企业的目标成本要通过生产、组织实施过程来最终实现。此外，施工企业相关人员缺乏对施工项目的成本分析和总结，缺乏对成本管理的关键点的有效控制，无法准确发现成本管理中所存在的问题，对控制过程缺乏科学性和持久性。
2.施工企业缺乏先进的成本核算方法
施工企业原有的会计核算方法已不再适应当前施工技术的发展要求。其会计核算方法过于陈旧，尽管外界经济技术早已发生变化，但相关企业尤其是中小企业的管理层或者财务人员仍然墨守陈规，采用落后的会计核算方法进行账务处理，导致其编制出的财务报表与同行业企业编制出的报表结果缺乏可比性，使得报表编制对企业自身失去了实际意义。此外，还有些施工企业仍处于原始的手工记账阶段，这样会严重影响财务报表的编制速度，无法及时传递、处理生产经营过程中的数据信息，影响了成本核算数据对日后分析的准确性。
3.财务管理制度有待完善，缺乏对间接费用的有效控制
施工企业的财务管理制度还不够完善，有些企业甚至还没有制定相关的财务管理制度。施工企业和金融机构的业务往来混乱，且对本企业的费用支出没有相应规定，主观随意性较大，主要体现在成本预算与实际情况不相符。企业之间的赊账行为较为普遍，应收账款管理制度不健全，这样容易导致企业的坏账损失不断增大。另外，施工企业的管理者缺乏对间接费用的有效控制，没有制定对间接费用的控制标准，人员差旅费，办公费，业务招待费等严重失控，对施工企业的整体经济效益产生不利影响。
4.缺乏有效的责权利激励机制
由于建筑施工企业项目涉及范围分散，工作管理人员常常会注重项目组合的临时配置，而忽视考核项目实施的效果，换言之，缺乏有效的责权利激励机制。长此以往，可能会造成奖罚不明确，降低项目工作人员的工作积极性，也可能会给日后施工企业成本管理这项目工作带来无法估计的损失。
二、加强施工企业成本管理的对策建议
1.把握施工企业成本管理的关键环节
在投标阶段，要认真做好现场考察工作，广泛采集市场信息和行情资料，在科学的分析、估算下预测投标最低报价。施工准备阶段，项目经理要依据物资实际价格和消耗量来确定各项费用，在预算间接费用、直接费用等基础上锁定可控目标成本。施工过程的成本控制是关键，一是要控制好生产成本，通过分批采购等方式控制材料的数量和价格，减少损耗，节约投资。二是控制人工费用，尽可能选择人工价格低的劳动力，将劳动力的完工量与其收入挂钩，提高其工作熟练程度。三是控制好机械费用，合理配置自由设备与租赁设备比例，提高其利用效率，降低成本风险。
2.建立成本会计信息处理系统和专门的成本管理中心
要建立成本会计信息处理系统必然离不开计算机，借助计算机处理相关数据，以此分析得出降低施工成本的有效方法。可以考虑引入ERP系统，并建立以财务管理为核心的信息管理制度，不断增强成本数据信息的及时性，便于企业动态掌握市场变化和需求，提升行业竞争力。此外，由于我国多数施工企业还没建立专门的成本管理控制中心，因此，要尽快建立专门成本管理中心，对施工企业的成本进行全面分析和控制。要设立专门的成本管理部门进行数据的收集，组织专人进行预算、分析，总结规律，控制好成本费用支出，以此不断提升成本管理水平。
3.有效控制间接成本，不断提升财务管理人员业务水平
施工企业要对间接成本进行有效控制，避免成本失控现象的出现。要制定控制标准，提高相关规定的执行力度，合理进行报销，严格地进行审查，严加控制超出相关财务管理规定的成本费用，提升财务管理从业人员和高级财务管理者的业务水平和综合素质，定期组织相关从业人员和管理者的培训学习。在培训学习和工作中，汲取先进的成本管理理念以及成本管理控制方法，促使施工企业在成本管理中更加合理、更加科学。
4.建立并完善责任成本管理体系
施工企业对施工项目进行成本管理时，要正常评估项目的经营效益，制订完善的激励考核制度，成立一个以施工项目经理为核心的成本管理控制工作组，赋予工作组全体成员相应的权利和责任，分好管理层级，层层落实负责，逐层进行管理和控制，充分发挥各层级的作用，力求做到责权利相结合。奖罚分明，提高施工企业员工的工作积极性，逐步降低施工成本费用，有效地促进施工单位的成本管理工作，真正做到对每个施工项目进行全方位、全过程的管理控制，不断地提高企业经营效益，形成企业独特的核心竞争力。
作者：谷永兵单位：山西省水利建筑工程局
