施工企业财务成本管理的问题研究

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一、目前成本管理中的问题。

(一)成本考核与管理相脱节

通信企业为加大营销力度，成立了各级未稍分支机构，在对各级未稍机构改革过程中，没有将企业成本管理与KPI考核紧密挂钩，仅以全面预算管理为主，对企业的净利润水平贡献考核未纳入或占整体考核比重较低，由于受KPI导向，影响了成本管理与控制。

(二)成本管理意识不强

前些年，通信企业处于高速增长期，企业的利润水平较高，在成本费用管理上，没能树立成本节约意识，以市场的扩展和占有，对成本管理的重视不足。对成本的管理停留在成本费用的预算把控和对成本费用的核算上，每年费用管理以预算为基准，只要将成本费用控制在预算之内，就可将成本费用进行了有效管理，没有完善的控制制度和考核体制。成本管理也只是领导决策层考虑的问题，造成水电费、维修费等高速增长，同时对营销赠送礼品采购，也没有形成完整的有效考核，造成部分积压浪费和采购成本增加等。

(三)对财务管理重视不够，财务管理薄弱，全面预算没能有效推行

首先对财务定位偏低，注重财务的核算和记录，没有充分发挥财务支撑作用，在经营中财务与业务存在脱节，财务仅根据核算的需要，对成本费用进行内部核算，对审核与监督没有发挥应有的作用。

(四)销售费用偏高，不利于业务长期发展

2012年移动销售费用(不含营销部门的折旧与人工)占支出比例达到25%以上，个别省市公司销售费用占比三分之一以上，营销费用如完成预算进度较慢，就开展阶段性的营销或激进性的政策，市场竞争加大了成本费用的投入，实现短期利益，而在渠道酬金方面，也存在大放大消，用户重复入网，渠道短期套取酬金。

二、有效成本管理与控制的措施。

(一)完善制度、流程和深入贯彻全面预算管理理念

通信企业自成立以来，建立各项内部控制制度和流程，但随着市场竞争格局的变化，重发展而轻管理的局面需改变，在各基层单位，成立以财务管理为核心的内部监督、审查部门，梳理内部控制流程和对外风险活动，对通信企业的全面预算管理，不能重预算轻管理。首先根据企业的利润水平，合理制定企业的预算额度，并对预算实行滚动管理。预算下达后，增强全员预算意识，通过成本专业培训，提高成本管理意识，明确不同岗位人员，所负担的成本费用项目，树立成本管理和控制观念，时刻保持成本使用意识，全面落实企业预算。

(二)强化成本核算和财务管理，提高企业管理水平

逐步转变财务管理职能，将财务与业务部门有机结合，以核算为基础，在核算方面，创新核算模式，由简单的记账模式，向信息化模块系统转换，特别是在营销费用管理方面，将开展的营销活动纳入业务支撑系统，对业务支撑的内容与企业核算系统实行对接，要财务人员深入到企业业务前端，弱化核算职责，对业务核算实现固化，仅对核算前段的业务，进行规范，通过对前段业务祥细分类，并按照财务核算的口径，将业务纳入支撑模块，提高财务核算的信息化水平。在加强核算的同时，加大财务在以经营管理中的作用，对工程建设，从项目立项到决算审计，财务全过程参与，除集采设备外，对施工量和支付标准，进行严格控制，完善内部审核手续，在加大监督的同时，减少工程建设投入，降低企业刚性成本过快增长。

(三)完善营销模式，有效管理和控制成本

销售费用中，社会渠道酬金、赠送用户终端、礼品等是企业销售费用的主要部分，对通信企业来说，使用礼品开展促销还是尽量使用自有业务开展促销活动，这需要各级管理层，对营销模式和考核方向进行战略考虑，如为虚增收入，实现收入与成本的同时增长，一味的使用礼品开展营销活动，在增加成本费用的同时，拉动了收入的增长，如使用自有业务，设计适合用户的产品，针对大客户的维系和拓展、集团客户的维系和拓展、新业务的推广、城区和农村客户的维系和拓展，有针对性的设计产品，同时推出产品的自有组合营销模式，对组合达到一定限额，增加奖励，实现信息化，减少赠送实物礼品各环节的麻烦，而对于营造气氛的活动，适度开展实物赠送营销，通过开通新产品或预存话费等，开展一定的营销。在社会渠道酬金方面，为降低用户大放大消，提高社会渠道的酬金使用效率，加大渠道考核，以用户的在网时长为计算酬金的依据，完善社会渠道职能，由发展用户，向用户维系过度，加大渠道对用户维系力度的奖励，通过维系用户，提高渠道酬金报酬。在促销活动上针对不同客户群，加大适合产品推广，在宣传上向用户接收产品，在维系上，以社会渠道为主，实现产品、宣传、酬金维系等三合一，发挥营销费用效益。

(四)完善成本费用控制模式，提升企业整体收益

首先根据成本费用性质，对成本费用分类，通过细分类别，对成本费用实行网格化的管控模式，每类费用，设定特定控制目标，参照对标化管理，横到边，纵到底。在资产投资上，通信企业应加大共建共享力度，如传输、铁塔等资源，各通信企业充分利用资源开展共建共享，对能利用的资源，又重复投资的，将对相应企业处罚，降低企业投资成本。在工程物料和促销赠品采购方面，加大集中采购力度，完善采购和库存管理平台，形成一套现代化的物流支撑系统，降低采购成本。随着资产规模扩大，设备维护费用大幅增长，而维护费用，通信企业中的代维费用占企业维修费的90%以上，大量的维修外包，虽能发挥维护专业优势，但不能有效将维护内容与实际业务量相挂钩，增加维修内容审计，以内部审计控制，监督成本费用。对企业运营电费的管理，根据设备运行功率，核定电费限额，将电费控制在较低水平，同时降低租用变压器数量，对租用的变压器，严格执行标准电价制度，降低单位成本。对营销费用，除部分终端补贴外，减少实物促销占比，加大宣传业务和宣传品的推广，提升宣传效果。在人工成本上，以提升劳动生产率为目标，优化人员结构，定编定岗，将工资目标与收入指标、成本费用消耗等挂钩，以达到工资与收入提升、成本费用消耗协调增长。成本的管理与控制不是一层不变的，随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们要以来断创新的模式，加强对于成本的管理与控制，增强抵御危机的能力，提升自身的核心竞争力。

作者：邵先存单位：中国移动通信集团山东有限公司菏泽分公