高校的成本管理探析

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1认真完成施工成本管理的六大任务，加强施工企业内部的监管力度

1）优化施工组织设计。施工组织设计的优化是控制工程成本的有效手段，是施工过程中成本控制的重要工作。因此，在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、复杂程度、现场环境情况、人员和设备等资源配置情况,还要充分考虑施工的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，制定出多个施工方案，然后进行对照比较，选择技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，最大限度地降低工程成本，均衡的安排各分项工程的进度。

2）加强对劳务合作队伍的管理。加强对劳务合作队伍的管理，首先要建立劳务分包准入机制，严格把关，择优选择具备相应资质、履约能力强的劳务队伍，不具备相应的资质和履约能力的单位，坚决不准入围。其次，要强化对合作队伍的过程控制，加强岗前的技能、安全培训和考核工作，拓展对合作队伍的监控范围，确保合作队伍的进度、安全、质量、操作流程、施工等都处于项目部的监控之中。另外，还应加强对劳务队伍的结算工作，并坚持农民工工资代付制度。要把好结算关，防止应扣款项的遗漏、流失。

3）加强对项目经费的管控。施工企业项目经费主要是指项目日常管理发生的费用，主要包括项目管理人员的工资、办公费用、差旅费用、车辆使用费、招待费用等。对于项目经费的管控最有效的方法就是精简管理人员,组织精干高效的管理团队，压缩非生产性开支。对于项目驻地建设应按照“合理规划、节俭实用”的原则，避免高标准、高投入。项目部应制定完善的项目经费管理办法，将各项费用的标准、具体控制措施都在办法中明确，并在过程中认真落实,严格执行。如招待费用要坚持审批制度，先请示，然后按相应标准办理，一事一批，一事一报；办公用品统一采购，按标准登记发放，对于大型的办公用具要建立管理台账,项目结束后及时回收，避免流失；办公用车辆应实行统一调度、定点加油、定点维修、定期核算油耗等方式控制。只有在日常管理过程中加强对项目经费的管控，才能避免出现项目经费超支的现象。

2多方面采取措施实施成本管理，培养提高管理人员的组织能力

1）为了取得良好的成本管理效果，施工管理人员应该采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施等来保证施工成本从始至终都在成本控制范围之内。多方面措施的有效实施，不但可以提高成本管理的水平，还能进一步为企业的整体效益做出不小的贡献。对于施工企业这样一个开支大、人员复杂、项目繁多的整体，成本管理显得尤为重要，因为每一项很小的费用支出往往会涉及到很多方面，不可小觑。例如当采用一种施工方案进行基坑开挖建造基础时,如采用的基础施工方案有不足之处，就可能会导致企业的费用支出上涨，少则几万、几十万，多则上百万。因此，每一个施工细节成本费用的支出都不能轻视,改进施工方案，实施经济可行的技术措施是有效减少企业费用支出的一个途径。对于任何一个企业来讲，管理者的作用都是不容置疑的,施工企业也同样如此，企业管理层水平的高低在一定程度上影响着企业的整体效益，所以说培养提高管理人员的管理能力就显得尤为重要了。在施工企业成本管理中，采取良好的组织措施可以有效地控制成本。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实到施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业人员的工作，每一个项目管理负责人都有成本管理责任。管理人员要编制成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械使用率降低、物料挤压等而使施工成本增加。组织措施是其他各类措施的前提和保证，而且一般不需要额外增加费用，运用得当可以收到良好的经济效果。企业定期对管理人员进行培训，采用成本管理绩效考核制度等都能使施工成本得到有效地控制。

2）合同措施的实施对于成本管理的作用很大。在合同执行期间，合同管理期间既要密切关注对方合同执行的情况,以寻求合同索赔的机会，同时也要密切关注自己履行合同的情况,以防止被对方索赔。可以说，合同措施的实施是有一定风险的成本管理方法,管理者要具有敏感的察觉问题的能力，才能及时地维护本企业的利益，降低企业成本。

3开源节流，从降低施工项目成本的途径出发

1）理想的成本管理效果，应该是既能在各项费用支出中控制好范围，同时又能采取一定措施来降低成本。换句话说，既增收又节支是降低施工成本的有效途径。首先，在施工之前，有关人员应该认真审查施工图纸，积极提出修改意见。由于施工图是按照用户要求由设计单位来设计完成的，摆在施工单位面前的第一个难题便是如何征求设计单位和用户的意见,因为有的施工图没有考虑施工的难易。在这种情况下，施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下,结合项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的审查，积极提出有利于施工的修改意见,特别是对于那些结构复杂、施工难度高的项目更要加倍认真审图。其次，加强合同预算管理，对招标文件进行深入研究并正确编制施工图预算，在政策允许的前提下，做到该收的点滴不漏，以此来保证项目的预算收入。预算员应充分发挥自己的业务技能,向甲方提出合理的换算依据，以此来摆脱原有的定额偏低的约束。各部门要围绕同一个计划开展相应工作,工程技术人员制定措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务部门结算节约效果，各部门协调工作，防止“理论上节约、实际上超支”的情况发生。另外，在施工期间，管理人员要组织人员施工，让施工均衡，加快施工进度。管理人员的工资和办公费，现场的临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等都属于按时间计算的成本费用，因此，加快施工进度、缩短施工周期对节约成本费用的效果是显而易见的，除此之外，这样做还可以从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。根据全面成本管理模式（TotalCostManagement,简称TCM）中体现的成本管理“三全性”———全员、全面、全过程原则，施工期间的每一个环节，每一个工艺，每一个部门甚至施工现场每一个工位操作工，都应参与到成本管理中来。例如，对于钢筋工来说，节约使用每一根钢筋和每一根钢丝，甚至是一个小小的螺丝，对于施工企业成本节约管理来讲都是有影响的，如果每一个工人都能这样去做，由此而节约下来的费用将是可观的。

2）在主体工程竣工后，项目负责人要认真做好收尾工作。项目竣工收尾阶段的工作主要包括清理变更索赔、办理对业主和劳务队伍的结算手续、处理废旧材料和机械设备、清理债权债务。即使项目前期利润非常客观，如果项目竣工收尾阶段管理不善，也有可能前功尽弃，造成项目亏损。项目完工后，会产生大量的废旧材料、机械设备和小型机具，项目部要做好下场材料、机械设备和小型机具的回收工作，避免丢失浪费。项目主体工程完成后，部分管理人员随着阶段工作的结束，其工作使命已经完成，项目部应有计划地组织管理人员分流，以降低项目经费开支。但应注意人员分流前，应将其负责的业务资料进行充分交接,以免造成不必要的损失。工程竣工后，应及时完善与业主的各项结算手续，以明确债权债务关系。对于已到期的工程余款，财务部门应积极联合计划合同部门采取灵活有效的方式到业主单位催款,争取尽早收回款项。做好成本管理并非一朝一夕的事，对于施工企业来讲，建设工期长，短则几个月，长则几年甚至几十年，而且施工现场的突发情况也很多，真正做好企业的成本管理并非易事，施工企业为了寻求理想的效益最大化，由于竞争激烈利润空间已经很小的情况下，节约成本无疑成了企业寻求整体效益的有效途径,项目管理者只有深入了解成本管理的规律，才能使企业赢得市场，求得生存与发展。

作者：汤清松单位：河南省第一建筑工程集团有限责任公司