煤企动态成本管理系统的构建

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一、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制

所谓“全过程”，即对煤矿设计、采购、生产、销售、质量等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益；“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制；“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系，促使企业全体员工特别是管理干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出、减少投入、提高经济效益的思想，自觉地贯彻到全体员工的日常经济活动中去。在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，主动参与成本管理活动。

二、健全成本管理基础工作

完善各项消耗定额。特别是物资消耗定额、电力消耗定额、劳动定额、资金占用定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。同时要加强定额统一管理，统一定额编码，规范定额标准，保持单位间的公平合理。制定技术工艺标准。对支护形式、操作工艺、操作流程、使用材料、设备配置等做出统一规定，防止标准不一、各行其是。建立健全成本管理制度。要做好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，按照精细化、全面化、过程化的原则，根据成本动态管理的要求对现有制度进行梳理、补充、完善，形成系统化的制度体系，从源头上控制成本费用。夯实基础信息数据。原始记录、会计凭证、统计资料等基本信息数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。建立和运行与成本管理有关的煤炭生产、物资采购、煤炭销售、劳动工资等管理信息系统，实现与成本管理系统无缝对接和信息共享，综合各项成本管理信息，为成本动态管理提供信息支持。

三、引入作业成本法

作业成本法是以作业为核算对象，而不是以产品为核算对象，依照资源耗费的因果关系进行核算和分析。企业生产产品或者商品要消耗作业，作业要消耗企业资源，资源耗费构成费用支出，支出归集到某项作业上就构成作业成本。因此，企业产品或商品成本是各项作业成本的最后集成，作业是成本发生的直接动因，抓住了作业成本也就抓住了成本管理的根本。从煤炭企业生产经营的特点看，实施作业成本首先要划分作业单元，而成本作业单元可以分层次进行，从煤矿主要生产经营过程细分到具体作业环节。煤炭成本动态管理是以不同的作业为区分标准的，管理重点以作业的不同而不同，抓好关键作业。对煤炭企业而言，物资采购供应、煤炭生产、煤炭销售、辅助管理、维简工程、基本建设六大方面都有各自的重点作业，对此要加以区分。如物资采购供应环节，主要作业有招议标、洽谈及订立合同、运输、装卸、验收、保管、配送等环节，物资采购价格以及运输、装卸、保管、配送等费用作为其作业成本管理的重点。

四、健全完善区队班组三级核算，发挥现场管理职能

区队班组核算是促进区队班组主动自主管理的有效手段。要结合内部市场化、信息化建设，不断完善区队班组核算。要配备专职或兼职核算员，按照“干什么、管什么、算什么”的原则规范操作，提高班组区队核算的及时性、准确性，并结合成本管理的要求，严格成本考核。建立劳动工时、设备运行、材料与电力消耗等各种支出统计台帐，为成本管理提供基础资料。班组是管理的“细胞核”，处在生产第一线，是成本现场管理的最佳承担者。要建立完善基层单位的约束与激励机制，促进其进行自主管理。结合内部市场化，加强班组建设，抓好领头人，树立先进班组，开展班组综合管理达标，创建争优创优的竞争机制，促进管理与技术创新，提高效率，促进节支降耗、减少损失浪费，把班组建成成本现场管理的主体。班组、区队要实行“日清日结”，促进建立成本管理组织体系、成本指标分解体系、成本考核体系、成本动态控制体系，完善统计台账、做好原始记录、健全核算制度、加强班组分析。

五、开展责任成本动态管理

重点把好“六关”。一是制定生产技术标准，对照抓好生产技术的日常管理。对技术设计要建立事前评估、事中跟踪管理、事后考评的动态管理机制，促进经济技术一体化进程。二是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得、按劳分配的激励机制。三是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。四是要建立健全设备的保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。五是把好质量关，质量是关键，要建立健全煤质管理保障体系，将质量控制落实到每个环节、岗位。六是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。要把成本管理责任落到实处，通过在企业内部形成企业与员工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”

六、建立预算制度，加强预算管理

改变作业无成本预算的现状，制定预算管理制度，确定作业成本目标，作业必须先预算、后实施，改变“只干不算，先干后算”的传统，并不断调整成本控制目标，使成本目标能随着作业的开展而不断跟进，形成滚动目标；同时加强预算分析，定期比较作业成本完成情况，揭示差异，分析原因，改进提高。

七、完善成本考核指标体系

目前，煤炭企业实施的考核指标是以利润、可控成本等财务指标为主，这些财务指标的最大缺点是对过去的反映，没有反映各单位未来的管理能力，也没有真实反映单位成本管理的努力程度。应在目前这些指标的基础上加入非财务指标，如管理创新改进、员工素质提升、市场开拓、用户满意度等，特别是管理创新改进情况。加入非财务考核指标，以便更全面、客观地对其成本管理进行综合评价。在财务指标设计方面实行可控成本费用与工资总额“捆绑制”，以激励各单位降低物耗，提高工资收入。

八、加强成本分析，推行成本报告制度

建立常态化的成本分析报告制度，落实成本分析责任、规范分析内容和编报时间。在本单位成本管理机构的统一组织下，按照成本管理责任，纵横结合，开展多部门、多层次联合成本分析，按成本管理职责范围逐级编报作业成本分析报告。要把专项分析与综合分析、日常分析与例外分析相结合，确保成本分析全面、细致、客观，异常情况能及时反映、及时处理。煤炭企业构建和实施成本动态管理系统是一个非常复杂的价值工程，是生产经营管理的一个重要手段。在迎应煤炭市场“寒冬”中，应积极构建动态成本管理系统，提高煤炭企业竞争力。

作者：方飞单位：安徽恒源煤电股份有限公司