建筑工程目标成本管理模式构建

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该项指标主要是指在具体建筑项目成本管理过程之中，借助于目标成本合同一些很好的管理办法，参考其优点方面，尽量不要单方面承担工程风险责任，应当尽可能促使业主和项目承包商与我们一道承担风险，而且承担风险的比例必须分配合理，希望借助这一系列措施确保工程项成本和目标都能够沿着我们的预期发展下去。

1工程项目成本管理体系的概念

如果把程项目成本管理体系比喻为一栋建筑，那么组织机构就是支撑建筑的柱子，资源就是房屋下面的基石程序和过程就是房屋的具体砖瓦，这一系列的实物就构成了成本管理体系的框架。但是组织所有管理体系远远比工程项目成本管理体系的范围更广，成本工程项目成本管理体系是组织所有管理体系中的一个重要组成部分，或者可以把成本工程项目成本管理称为组织所有管理体系的大脑，既然有了这样的称谓就能明白其具体的作用就是指挥和控制项目成本。在具体的建筑工程项目管理之中采用成本管理体系，不仅可以控制成本、节省资源，也为公司的长远发展获取到更多的资金，主要是得到了更多的经验的积累，为以后同样项目的开展奠定了很好的基础完整的工程项目成本管理体系应包含成本预测体系、成本控制体系和信息流通体系三方面内容。

2业主层面的成本管理体系实施方法

必须为业主提供一些他们必须知道了解的情况，比如咨询单位、地质勘察单位、设计院、工程造价单位、至于立项、研究、定位、设计、估算、计划的编制等工作都由这些参与方和业主内部的专业人员一起完成。业主层面的成本管理任务是与各参与方协作编制成本估算文件，确定项目需要的各类资源计划，据此制定项目成本控制目标。

（1）在设计阶段进行投资控制。项目立项、可行性研究获得批准之后，便可以开始勘察设计工作。项目的成本很大程度上是由设计工作决定的。地质勘察资料的详尽程度、设计方案的合理性和经济性对后续的设计概算和施工图预算成本影响巨大。为预防工程范围变更、设计文件不充分等风险对目标成本合同的实施带来影响，地质勘察和方案设计宜采用单价合同，以获得详尽完整的勘察和设计文件。

（2）在招标阶段中降低采购成本。在招标阶段不能急于求成，始终要明白“冰冻三尺非一日之寒”，也不可能“一口吃成一个大胖子”，必须明白“货比三家不上当”，要多方面结合公司的情况，选择适合该项工程的供应商，一般来说应当选取建筑工程经验丰富、报价合理、合作态度积极的承包商和材料供应商。

（3）在项目实施阶段加强成本控制工作。项目实施阶段成本控制的手段或者方法就很多了，对于材料应当尽可能不要浪费，做好回收工作，对一些能回收再用的绝对要回收利用，对一些回收有难度或者回收后使用率较小的物资选择性回收。对于人力资源也应当切实监督好，确保每一位员工都能安排在最适合的岗位上，切实发挥他们最大的优势为项目节省人力的浪费，对一些综合素质比较低的员工应当采取强硬的措施是他们在其位谋其政。有效防止工程内部领导腐败，比如“三公消费”或者贪污受贿这样直接使公司利益受损的情况发生，应当成立专门的监察小组，或者采取有奖举报的方式约束公司的部门领导，采用这样的措施能够避免工程内部消耗。

3承包商层面的成本管理体系实施方法

（1）做好投标报价阶段的目标成本预测。投标报价阶段主要工作就是需要做好整个项目成本预测，做好成本预测是项目整个进行前提，这对后期具体施工之中资源和资源控制具有很好的向导性作用，主要内容有：工程量技术文件和清单、工程施工地点土质、项目施工地和指挥部周围交通情况、业主对工程质量和完成日期以及其他附加要求。

（2）做好施工准备阶段的目标成本分解工作。这一阶段的工作是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。在议标过程中，业主可能会根据招标情况和项目进展情况，对合同条款或施工技术方案进行部分调整。承包商需要综合考虑业主要求、施工组织方案和分包商价格水平等要求，将预测成本深化为目标成本。

（3）做好项目实施阶段的成本控制工作。在施工阶段，承包商的任务是按照成本管理信息流通体系，认真记录施工过程中发生的实际成本，确保所有发生的资源投入都有数据可循，确保已经确定的成本目标可以顺利实现。在目标成本合同模式下，为保证成本管理体系的有效运行和充分发挥目标成本合同优势。

作者：韩雪芳单位：华东交通大学